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    山口一道

    Author:山口一道
    山口経営コンサルタント事務所 代表
    YMCグループ 代表理事

    長崎大学経済学部卒
    経営コンサルタント業歴35年
    リーダーシップをはじめ幅広いテーマに対応 
    リーダーのあり方に警鐘を鳴らし、若手経営者の育成に力を注いでいます。

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2010/05/01(Sat)

(No.52) 部下と己をいかにして動機づけるか (2/2) -叱られること、褒められること-

 管理者は部下を動機づけ統制する立場にあります。また、これと同時に管理者は上司である経営者・社長から動機づけ統制を受ける立場でもあります。部下と上司から挟まれています。
 
 前回とは逆の立場で、今回は「叱られる」「褒められる」場合について考えていきます。

 「叱る」とは前述したように、理性的に相手の問題点を指摘して、相手に考え方・行動の改善を促すことでありました。
 
 管理者が上司から「叱られた」時は、上司である経営者や社長の心情に応えられるように行動すべきであります。一般的には次の3つのことを行う必要があります。

上司・経営者の理性を受け入れること・・・・・・
 
 上司が管理者を「叱る」時は、個人的な感情で言っているのではありません。管理者の考え方や行動が適切でない場合に、それを気づかせようとしているからであります。このことを、率直に受け入れなければいけません。

上司・経営者の愛情を感じること・・・・・・
 
 上司が管理者を叱るのは、管理者に、より素晴らしい人間や管理者になって欲しいと願うからであります。その愛情を管理者はしっかりと受け止めて上司の期待に応えるように懸命の努力をする必要があるのです。

行動の変革をすること・・・・・・

 「叱られた」結果、管理者は指摘された問題点を早急に改善しなければなりません。そして同じ間違いを二度と繰り返さないように気をつける必要があります。

 「叱られる」ということは、管理者が大きく成長するためには、またとないチャンスであります。これをきっかけに正しい考え方をして正しい行動がとれるように改善の努力をする様に心掛けることが大切であります。

 次に「褒められた」場合を考えていきます。管理者が上司・経営者に「褒められた」ということは、管理者の行動が正しいことが上司に認められた証しといえます。管理者は大きな自信と誇りを持って良いと思います。しかし、決して傲慢になってよいということではありません。
 
 そして管理者は「褒められた」状態を継続させるように努め、さらにはその状態を向上させるようにしてこそ、上司は管理者を「褒めた」甲斐があるというものです。
 
 また、次に上司から「感謝された」ら、管理者はどの様な態度を取るべきでしょうか。その時には謙虚な気持ちで上司の心を受け入れて、上司に対して心から感謝しなければいけません。
 
 最後にまとめますと、管理者が部下を「叱り」、「褒め」、「感謝する」のは、相手の更なる成長を願う気持ちから出ているのです。その管理者が上司から「叱られ」「褒められ」、そして「感謝された」時には自分の成長を願ってくれる上司の心情に応える様に行動する。これでこそ一人前の立派な管理者といえるのです。

 管理者の皆様、何か一つでもご参考になさり日頃の管理活動で実践なさることを期待いたします。「上司と部下からの板ばさみでつらい」という声が聞かれないわけではありませんが、あなたのこれからの人生を考えた上で申し上げるならば「管理者(の存在)とは事業家・経営者に向けての一過程の期間である」と言えます。どうか将来に希望をもって頑張って下さい。
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2010/05/08(Sat)

(No.53) 社長の座を譲る人と譲られる人の心構えについて

 世代交代の時期には、どこの会社でも多かれ少なかれ各種の問題が発生します。何事もなくうまく行くことは本当に少ない様です。
 時によっては、大半の社員が会社を辞めてしまうことだってあります。世代交代には、そうした危険性もあるのです。

 譲る側と譲られる側の両面から考察します。

譲る側の注意事項について-

 譲ったからには、全てを任せることが大切です。譲ったからには、一切口を出さないことです。名目上は役員(会長・相談役)で残られるにしても、取締役会(役員会)には出席しないことです。

 前社長(現会長)が出席されれば、どうしても前社長の顔を全員が見ます。周りの役員が前社長と現社長の顔色を見て、どちらの言うことを聞いたら良いのかと迷ってしまいます。これが会社にとっては一番危険なことであります。結局自分達の都合の良い方の意見を聞くようになります。その結果、思いもよらないことも沢山起こるのです。

 そうならないためには、譲る側は譲られる側に、はっきりとその危険性を説明して、一線をきちっと引くことを譲られる側に話をしてから後を引き継ぐという形にすることが、重要な点だと考えます。

 譲るからには潔く譲ることです。それは譲られる側からも「譲るからには、きちっと一線を引いてもらいたいです」とお願いすべきだと思います。「それが出来ないのなら、現状のままやって下さい」とお話しすべきだと思います。

 一般的な世代交代のケースとして2つ考えられます。

 一つ目は、譲る側(前社長)は、いつまでも背後で操るようなことはすべきでないと思われる方々で一線を最初から引く人。
 二つ目は、譲っても暫くの間は、新社長の力量や経験不足から、前社長も不安な状態に陥り、ついつい余計な口出しが多くなり、権限委譲のタイミングを逃がしてしまうケースです。

 新社長もその方が気楽であるため、前社長の院政のもとで名前だけの新社長を演じることになりがちです。そうなると、新社長は前社長の「操り人形」になり、本来、仕事を通して付くべき力も付かず、新社長としてのリーダーシップが発揮できずに悪循環に陥るケースが考えられます。

 どちらを選択されるかは、譲る側の本人の「経営観」「人間観」「人生観」へ委ねるしかないと思います。

譲られる側の心構えについて-
 譲られる側も今まで幹部としてやって来た訳ですが、社長になると責任の重さが今までと比べようもない程重たくなります。
 先代が社長の時は、「ああして欲しい」「こうして欲しい」と望み、「どうしてこんなことが分かってもらえないのか」と悩んだりしますが、今後すべてが自分の双肩にかかってくると、今まで自分が言っていたことを今度は部下から言われる様になります。立場が全く逆転するのです。
 
 その時にどうすれば良いのかと言いますと、まず足元から、下座行のすすめ(当コラム№5参照)を実践なさって下さい。
自分が会社の仕事の一番上の部分を引き受けると同時に、一番下の部分(下座)を引き受けて下さい。真ん中の部分は幹部に委ねて任せて下さい。この様な考え方で引き受けて頂きたいのです。

 「俺はトップだから」と大言壮語してはいけません。まず足元の簡単なこと(ゴミ箱の掃除、流し場の片付け、雑巾でテーブル拭き等)でも良いですから実践してみて下さい。
 
 きっと、自分自身も周りも良い方向に変わって行きます。それが出来て初めて社長の仕事が待っているのです。
 「社長である前に一人の人間である」ことを、いつまでも忘れないことが重要なのです。
 
 「商い(仕事)の中に行があるのではなく、行の中に商い(仕事)がある」のです。

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2010/05/15(Sat)

(No.54) 売上を確保するための3つの条件 (1/2)

 経営の主要機能には次の5つがあります。 開発・生産・販売・人事・財務の5つの機能です。その中でも販売機能は付加価値を生み出すそのものの機能であるため、最も重要であると言わねばなりません。

 では、売上や受注を確保するためには何が必要なのか、また、どの様なことに留意せねばならないのかを考えてみましょう。
 
 そもそも販売機能には2つの視点があります。1つ目は、売上を確保する活動と、2つ目は、売れる仕組み・構造をつくる活動の2つがあります。1つ目は現在の売上を上げるための活動であり、2つ目は将来において現在よりももっと売上を上げるための販売(営業)構造をつくるための活動をいいます。従って販売機能を考えるには2つの視点で検討することが大切であります。

 本日のテーマは、当面の売上を上げるための“売上確保の3条件”について述べてみたいと思います。
売上を確保するには次の3つの条件が揃っていることが必要になります。

 ①販売促進政策が正しくつくられていること。
 ②動機付けられた販売部隊がいること。
 ③十分な技能をもった販売部隊を有していること。   の3点になります。ひとつひとつ考えて見ることにします。

 まず①の販売促進政策が正しくつくられていること。(各種の管理データを分析した結果で)
 
 販売促進政策とは、誰に何をどのように販売すればよいかを決めたものであります。対象とする顧客も絞らずに、ただぼんやりと待っていても商品が売れるはずもありません。昨今のように厳しい販売競争・受注競争の環境にあっては積極的に「提案をしていく」「需要を創造する」「必要性、効果性を訴える」「情報を発信していく」という姿勢がいずれの業種においても必要であります。

 ともすれば経営者や社長は、この様な積極的姿勢が必要であることは十分承知していると言われるかも知れません。また、既に販売促進にも十分な投資を実行していると言われるかも知れません。しかし、それらの販売政策や販売促進政策が本当に効を奏している、成功していると言える自信があられるでしょうか。

 正しい販売政策や販売促進政策を実施するには販売活動を克明に分析した管理データが必要になります。 具体的には、顧客管理や商品管理、例えばどの様な層が一番顧客比率が高いか、平均単価は、売れ筋商品は、店舗販売とネット通販、また訪問販売それぞれの比率と傾向はどうかなどのデータです。また、セールスマンの行動管理などがそれらのデータを得るために必要な管理になります。

 現在日進月歩中のITを活用することによって、それらに関するデータは充分に収集可能な時代になっています。今日では、IT環境(ハードやソフト)は充分整っていると思われますが、使いこなす技能面(ユースウェア)の水準が低い企業も多い様です。

 このIT活用は、専門性が高い分野でもありますから、IT専門家のアドバイスがどうしても必要です。ただし、中小企業のITアドバイザーとしては、ITだけではなくマーケティングを理解している専門家がベストです。

 次は②の動機付けられた販売部隊がいること。
 
 人を動機付けすることは販売機能を考える上で重要なことであります。同じことをやるにも、動機付けられ自発的に取り組む人と、いくら能力があっても言われたことだけしか行動しない人では、その結果に大きな差が生じることは想像するまでもありません。

 企業としては、人材の活性化の意味でも販売機能に関する人々の動機付けには力を注いで下さい。この場合、単に「頑張れ、ガンバレ、もっとやる気を」などの精神論による働きかけではなく、具体的な制度施策を整備することが重要です。例えば、報酬制度、資格制度、職務評価制度などが考えられます。やればやっただけのことは確かに報いられると実感させ、保証することは、仕事への意欲をかき立てる大きな要素であることを忘れてはいけません。

次回に続きます。
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2010/05/22(Sat)

(No.55) 売上を確保するための3つの条件 (2/2)

 前回は、「①販売促進政策が正しくつくられていること」と「②動機付けられた販売部隊がいること」を述べましたが、今回は、「③十分な技能をもった販売部隊を有していること」です。 (業種にもよりますが、ネット社会が進めば進むほど販売活動の効率化が可能となり、今後は販売部隊の規模の大きさではなく、少数精鋭部隊が望ましい時代になるでしょう。)

 前回述べました正しい販売促進政策動機付けられた販売部隊ができたとすれば、次は販売能力そのものを高める工夫をしなければいけません。ただやる気だけで、がむしゃらに活動したとしても、それが必ずしも期待通りの成果を生んでくれるとは限りません。やはり確かな販売能力を身に付けさせることも販売機能を充実させる重要な要素になります。

 販売能力を高めるための方法としては、教育訓練を実施する、体験・経験・場数を踏ませるなどが考えられます。教育研修は既に多くの企業で実施されている場合が多いでしょう。しかし、集合教育ももち論、価値あることには間違いありませんが、むしろ重要なのは、日々の活動を通して育成(OJT)することであります。

 個々のセールスマンが毎日どの様に活動し、それがどれだけの効果をもたらし、不都合があればどの様にして変えていけば良いのかをひとつひとつチェックすることが極めて大きな教育効果をもたらすものであります。
 
 例えば、個々の商談をきちんと時間をかけ誠意をもって商談を管理することなどで、人材の育成が可能なのです。 営業部長や営業マネージャー、営業担当の役員などの力量が問われるところであります。
 
 最後にまとめますと、販売機能を効果的に働かせるためには、以上述べたような3つの条件がすべて整っていることが望ましいのです。どれか一部だけとか、形だけ存在しているのでは好ましい販売成果に結びつけることは決してできません。これらの諸条件を自社の状態に当てはめて、一体どこが、何が不足しているのか、将来どの様にすれば良いのかを常に考えていただき、(経営機能の中で)最も重要機能である販売機能の充実に努めていただきたいと思います。

 従来の“考え方”、“やり方”、“やる気”これらを、徹底的に考えぬいて変化させ実行するのが経営(マネジメント)であります。一番考えぬく時はいつかと言えば、順調な時ではなくて、うまくいっていない時なのです。

 「好況よし不況さらによし」(松下幸之助氏)
 「不況こそ最大のチャンスだ」(稲盛和夫氏)

 といわれているのは、そういう意味だと思います。 今だからこそ、販売機能のチェックを行ってみてはいかがでしょうか。

 〔補足〕

営業管理」と「営業戦略」の視点の違いについて

 当面の売上を確保する活動とは営業管理的視点であり、 ①顧客管理、②商品管理、③セールスマン管理、④販売促進企画管理 の4つの管理のポイントがあります。

 将来の売れる仕組みや構造をつくる活動とは、営業戦略的視点つまり営業構造改善の視点になります。

産業構造内ポジションの分析 ・・・・ 事業分野・事業領域は将来とも成長できるのか否か?
販路構造内ポジションの分析 ・・・・ メーカー機能、卸機能、小売機能の中で川上・川下のどちらの方向に移動するのが適切なのか?
取引構造の分析 ・・・・ 仕入販売の規模や偏り、あるいは決済条件は適切か否か?
営業組織形態の分析 ・・・・ 将来にわたって今の営業組織でよいのか? 他に適切な営業組織や販売形態があるのでは?ではどのような販売形態が最適なのか?

 販売形態 店舗、訪問、媒体(DM・TV・ネット通販)、展示、配置(自動販売機など)これらのミックス形態
と4つのポイントがあリます。ご参考になさって下さい。

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2010/05/29(Sat)

(No.56) 5年後に生き残るには経営をどう考え実践すれば良いのか? -その1-

 (1)過去5年間であなたの会社はどの様に変革してきたのでしょうか?

 「企業は環境適応業である」と定義付けされています。あなたの会社は環境に充分適応してきているでしょうか?この3~5年間、同じ商品、同じサービス、同じ売り方、同じ販路でやっている限り、どんな会社でも例外なく成長はできていないところが多いと思います。
 
 将来3~5年後、いやもっと将来にわたり、成長させようとすれば、何か新しいものを常に継続的に取り込んでいかなければいけないのです。つまり“革新機能”を大いに発揮させなければならないのです。
 
 要するに、環境の変化に適応できてない事業体(企業や商店)は、規模の大小にかかわらず、どんどん衰退没落していっているのです。
 
 チャールズ・ダーウィンが唱えた“自然淘汰”と全く同じことが言え、「外界に適応する生物は栄え、適応しないものは滅びる」という進化論と全く同じ現象が経済界でも起きているのです。
 
 “革新機能(イノベーション機能)”と“市場開発機能(マーケティング機能)”は、企業がぜひ持たなければならない基本的2大機能と呼ばれ、この2つの機能発揮なくしては環境の変化に対して決して適応ができないことを示しているのです。

 まして変化のスピードは誰もが感じているように、一昔前に比べて比較ができないほどハイスピードになり、10年一昔どころでなく、大げさかもしれませんが、1年一昔の感がいたします。そのスピードの速さに適応するとなれば企業の対応の仕方やスピードも昔と同じ様な方法では適応は難しいと言わざるを得ないのです。企業内部も外部の変化に合わせてハイスピードで変えなくてはならないのです。

 まず、“革新機能”について。

 現在の売上や成長を支える商品サービスは、ライフサイクル(寿命曲線)がある以上、必ず成長が衰える時期が来ます。次の成長の源となる商品サービスは成長している時こそ数年先の柱となる商品を開発しなければなりません。

  更に今の成長の柱となっている商品のさらなる改良改善を行い、マーケットの要求に応え続ける努力を怠ってはいけないのです。つまり、常に“革新機能”を働かせて、何か新しいものを取り込む努力を続けないと存続成長発展は難しいということです。

 次に、“市場開発機能”について。

 「利益獲得を目的とするのではなく、買って頂ける顧客がいる状態を創り出すこと」を目的とするという意味であります。企業経営の目的は、お金儲けでもなんでもなく「顧客の創造」(P・F・ドラッカー)であるといわれています。
 
 例を挙げますと、エスキモー人に冷蔵庫を提案して食べ物がカチンカチンに凍って食べられない状態から、程良く調理ができて保存もできる装置を開発した話があります。常識で考えれば住んでいる世界が冷蔵庫の中にいる様な地域で冷蔵庫は不要と考えますが、創造性を発揮し工夫して「顧客の創造」を成し遂げたのです。

 もう一つの例は、南方の島の土着の原住民が靴を履く習慣がなかったために、ケガをしたり、足の皮膚からばい菌が入って炎症を起こしたりの病気が発生していました。
 
 ある営業マンが、この地を訪問して、本社に電報を打ちました。「この地では靴を履く習慣がないため、靴や履物は売れないでしょう」との内容でした。もう一人の営業マンは「靴を履く習慣は持っていないが、ケガや病気を予防できるメリットや効果や快適性を指導し啓蒙すれば、きっと将来、喜んで履いて頂けるはずなのでマーケットは充分望めます」との内容を打電しました。

 言うまでも無く後者の営業マンの予想通りで、努力の結果、靴は順調に販売を伸ばした、とのストーリーです。この話も「顧客の創造」を実現した有名な話であります。

 そもそも、マーケティングや経営や商売では、根底にある哲学や理念は同じ思想が流れているのです。具体的に例をいくつか紹介しますと、
 
商人は人様のお役に立つことによって利益を得なさい
論語とソロバン」 「道徳と経営は表裏一体」 「利と義は表裏一体
忘己利他」 「自利とは利他をいう」 「自喜とは喜他をいう」 「先義後利
君子は義にさとり、小人は利にさとる」 「利によりて行えば怨み多し
企業は私器でなく公器である」 「一流企業には哲学があるが、二流企業にあるのは商品のみ
自分のみ目先のみ損得のみでは、必ず行詰まる

 等々参考にするべき価値ある名言や格言などが多く言い伝えられています。

 最後にまとめますと“革新機能”や“市場開発機能”を発揮させる場合には、顧客の立場に立って不足・不満・不便・不安・恐れ・不要さ・不快などの解消をして差しあげて人様の役に立ち、充足・満足・便利さ・安心・安全の提供、必要性の提示・提案、心地良さの提供、快適さなどを与えることギブすることが全ての事業の根底になければならないことを教えているのであります。心したい重要なテーマであります。

次回に続きます。
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