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    山口一道

    Author:山口一道
    山口経営コンサルタント事務所 代表
    YMCグループ 代表理事

    長崎大学経済学部卒
    経営コンサルタント業歴35年
    リーダーシップをはじめ幅広いテーマに対応 
    リーダーのあり方に警鐘を鳴らし、若手経営者の育成に力を注いでいます。

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2010/10/02(Sat)

(No.74) 金を残すは下 人を残すは上

金を残すは下、事業を残すは中、人を残すは上  されど金なくして事業は成り立ち難く、また“事業”なくして“人”育ち難し」 と言われています。

 この言葉は金・事業・人の3つが相互に関連し合っていることを上手に示しています。
が、企業経営は何といっても究極は人が主役なのです。“人で始まり人で終わる”、“人により栄え、人により滅ぶ”、“一国は一人をもって起こり、一人をもって滅ぶ”と言われています。
 
 利益や金・損得優先主義では長く続いた企業はほとんどありません。
人を大切にする、人の心を大事にする経営は続きます。人を物品のように扱い社員に愛情や思いやりのない経営者では中小企業の場合は命取りになります。弱い立場の人、困っている人を大事に考える人間性が求められ、また、その様な経営者が評価される時代に入っています。経営手法の潮目に変化が生じています。

 経営理念で“顧客満足第一主義”を謳いながら基本中の基本である従業員すら満足にさせていない企業に何が望めるのでしょうか?いつかは化けの皮が剥がされるのです。「経営理念 壁に残して倒産す」笑い話しにもなりません。いくら理念が立派であっても、絵に描いた餅は食べられない、理念だけ言葉だけでは生きられないのです。有言実行が求められています。完ぺきでなくても、実践することが求められます。
 
 繰り返しますが、“事業は人にあり”です。この“人”とは社長トップのことを示唆しているのです。次に部下を養成しかつ満足させねば始まりません。
 
 人を育て(特に人の心を)そして活かすことが、いつの時代も最重要で永遠のテーマなのです。
実は不況の時こそ力を注ぐべきテーマなのです。信じ難いでしょうが・・・・。好況になり忙しくなってくると教育や研修の時間がなかなか取りにくいものなのです。

 話は転じますが、“ものをつくる前に人をつくれ”また“人間はダイヤモンドの原石である”と松下幸之助氏は教えられています。(当経営コラム№6、№14参照) 人は磨けばどこまでもキラキラ光る素質があり、磨かなければ原石のままであり、宝の持ち腐れになるとの意味です。
 
 物や、労働力としての肉体は借りることができます。しかし、肝腎の心は借りることができないのです。“心は磨くもの”なのです。
 
 心を磨けば人格(人間性・人間力)が向上し、社員の人間の質が高まります。その効果は各方面ですぐに色々と出て来るのです。良循環していきます。
 
 もし、あなたの会社で過去に人育て(知識・技術でなく特に心の教育)を実践なされてないとすれば、そのツケが現在、現象として現れているはずです。因果はめぐるものです。
 
 今からでも遅くはありません。意識と思考(思いと考え方)を変えて下さい。また、社長の人間観もです。その人が持っている人間観以上には人間は成長しないのです。人間観とは非常に大きな価値観なのです。人間的成長とは、心の世界が見えるようになることです。

 最後に結論として、教育(人づくり)は下からではなく上から順に行ことが鉄則です。(当経営コラム№7参照)「修己治人」といって、まず己を修めてから、次に部下を指導し、又、人を治めていくのが成長のステップであります。順番があるのです。逆を行っている人が多い様です。 ご注意を。

(参考)
    ・他人に教えるとおりに自分も出来るよう、自分を仕向けよ。
    ・自分を調えて、初めて他人を調えることが出来る。
    ・まことに自分ほど整えることの難しいものはない。
                                 (法句経 ダンマパダ159より)
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2010/10/09(Sat)

(No.75) 21世紀型の経営手法について (1/2)

 2008年秋のリーマンショック以来、2年が経過し世界的に影響が広がり、環境激変の結果、従来の経営手法では、もはや対応が難しい時代に入ったような感を深めています。 では今後どの様な経営の手法や考え方で臨むべきなのかを要点を絞りながら考えてみたいと思います。

 まず、①世界標準(グローバルスタンダード)が基準になっていきます。経営指標を守る経営が望まれる時代になり、ただ何となくや、ただ偶然にこうなったの経営では危険が大きすぎます。

 ②業の評価基準は?総資本利益率(ROA)をいかに上げるかが問われます。もっと厳密に言いますと、償却前税引後総資本利益率(CROA)が問われます。

 経営は「額」ではなく、「率」で見ることが大事です。私の体験で申し上げますと、売上規模が数十億とか百億近くに成長しますと、額の大きさに翻弄され、額が増えたから良しとする風潮になるものです。よって「率」で押さえておけば、桁が増えてもジャッジ可能になるのです。

 次に、③経営の基準は?流動資産や固定資産を使って、どれだけの利益を上げたのか?が問われます。流動資産や固定資産は、所有することが目的ではなく、売上や利益を獲得する手段と考えて下さい。所有から使用利用への変化です
 
 いかに少ない資産を使って、どれだけ大きな利益を上げたのか?が問われる時代になりました。少額資産で大きな利益主義の概念が大切です。一昔前までは、大きい資産を所有することが、ステイタスシンボルでありましたが、経営手法がまるっきり変わってきたのです。
 
 先程の総資本利益率(ROA)は=売上高利益率×総資産回転率の積になります。(参考目標値10%=5%×2回転) デフレ時代には、売上高を伸ばすより、資産を削って回転を上げた方が簡単であります回転主義経営といいます。いかに回転を上げるかが世界共通の経営課題でありテーマになりました。
 
 今期や来期に、どうやって儲けるか?ではなく、いかにB/S(貸借対照表)を儲かる体質に転換するか?がポイントになります。今後は、P/L(損益計算書)よりB/Sに、より関心を示して下さい。1年間のP/Lより、創業以来、蓄積された、資産・負債にこそ問題点が隠されています

 回転主義経営」を実践すれば、結果として、「キャッシュフロー経営」が実現できます。一石二鳥の経営です。「キャッシュフロー経営」をすることが、企業を継続的に成長発展させる条件となります。

 ④人事制度は自社の必要人材は?量と質の両面から研究して下さい。できれば、少数精鋭高賃金体制を目指して下さい。従業員の量だけが多いのは、自慢にならない時代に変化しました。人事・組織とは固定的なものではなく、経営戦略を実現するための手段でありますから、戦略に応じて量と質を考慮して人事計画を進めて下さい。
 
 人事とは、中期経営計画に沿って人事計画立案、募集採用活動、面接、適性検査、採用、配置、教育訓練、動機付けシステムの整備などとステップと手順があります。一人の人間が20歳前後から60歳近くまで約40数年の間に関する問題を扱う領域ですから、経営では、一番難度の高いテーマです。

 年功序列や終身雇用の制度も時代と共に、変化してきました。自社にとって最適な人事制度とはどんな制度なのかを個別企業毎に考えなくてはいけない時代に突入しています。簡単に欧米流をまねしたり、他社の例をそっくり参考にして導入したりしますと失敗する可能性が高いですから、自社独自の個性あるシステムや制度を構築なさって下さい。

 時間をかけてじっくり研究なさり、最高でなくても最適な制度を確立なさって下さい。 中小企業においては、受注や売上や利益や、商品の改良、サービスの改善や、財務面・資金繰りなどのテーマばかり追いかけて、人事管理の領域はどうも関心が薄いようで、あまり勉強や研究の時間も割かず、力が注がれてない領域の様な気がします。軽視されてる様な気もします。

 本来は一番大切な領域で、時間を大いにかけて研究すべきテーマなんですが、営業面や財務面などに重心がかかり過ぎた結果、ほとんど社長の頭の中でその都度、考えたり決定したりの思い付きの人事が横行しているようです。

 「企業は人なり」と言われ、誰でもご存知な言葉ですが、現実は何も改良改善されず、その都度、その場限りで処理されているのが現実ではないのかなぁと感じております。
 
 人事制度とは、将来に向けて自社にふさわしい人材を採り、いかに育て、いかに価値ある人財に育てていくのか、また本人にとっても企業にとっても幸せな方法は何なのか?の重大なテーマであります。

 他社の参考になるやり方は沢山ありますので、それらを、ヒントになさり、自社に応用して我社にとって最適な人事制度はどういうものなのかを考え構築されるのが大切だと思われます。

 (次回に続きます)
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2010/10/16(Sat)

(No.76) 21世紀型の経営手法について (2/2)

 ⑤給与体系は④の人事制度と関連するテーマです。動機付けシステムの整備ということを書きましたが、そのシステムの中の一つになります。年功序列型の給与体系は、徐々に崩れつつあります。徹底した能力主義・成果主義・分配主義を研究して下さい。人物評価から、達成度評価に変わりつつあります。保有能力から発揮能力へと評価が変化しました。
 
 ただ注意して頂きたいのは、過度の成果主義に走り導入した結果、弊害が発生したために反省が起こり見直しされつつあります。やはり欧米主義を尊重し、そっくり真似すると日本人の風土や国民性に合わないのがやっと分かった企業が続出したのです。当然の結末であります。

 ⑥会社組織の編み方は単純でフラット(平坦)が良いです。トップから市場の接点まで、いかに階層を少なくするかの視点が大切です。階層を多くすればするほど、意思決定や対応が遅くなり、ハイスピード経営から遠ざかっていきます。中小企業でもフラットが主流になりつつあります。

 ⑦意思決定のスタイルはワンマン経営は弱いですチーム経営を導入することを薦めます。社外スタッフでも良いです。今後は社内社外の壁をなくす柔軟な発想が求められます。リーダーシップとパートナーシップがキーワードになるでしょう。伸びる企業には必ずブレーンがいるものです。 最終の判断と決定は社長です。当然、実行は部下になります。

 ⑧社長業の最低必須の条件は?中小企業の社長は、「計数」と「戦略」に強くなければなりません。絶対条件になっていきます。

 経営というものは、不確定で見えない要素の連続です。しかし、不確定要素の確定化作業が計数管理です。「数字に弱い者は経営をしてはならない。弱いなら時間をかけて力を付けよ」が私の持論です。社内に、最高財務責任者(CFO)がいたら話は別です。いないなら、最低外部スタッフとして活用しましょう。経営センスのあるCFOでないとダメです。最高経営責任者(CEO)とCFOのコンビが理想です。会計税理士事務所に任せきりはいけません。

 ⑨戦略と財務のバランスは?いかに優れた「経営戦略」を保有していても、「盤石な財務体質」を築いてないと、戦略の実現は非常に難しいです。この二つは、車の両輪と同じで、どちらが欠けてもうまくいかないものです。③で述べたように回転主義経営」と「キャッシュフロー経営」実践した結果、盤石な財務体質を構築することが可能であります。

 ⑩ラインとスタッフの関係は?最後に、21世紀型経営手法では、「クリエイティブスタッフ」のいない組織では、経営体質が弱くて成長発展は、決して望めないと考えて下さい。「クリエイティブスタッフ」とは、戦略の立案、成長の方向性の検討、財務(経理や会計とは異なります)、企画、マーケティング、ITシステム活用技術等、長期的視点で稼ぐことや成長を考える組織です

 「中小企業だから必要ないさ」などと考えていると将来、何が生じるか分からない時代に突入しています。成長も発展も望めなくなっていきます。特に地元の中小企業は、外から見てますと遅れている印象が強いです。

 社長の一存で、いか様にも変化、革新、改革は可能であります。今やっておられる仕事全般を経営手法というテーマで、足元を振り返られてはいかがでしょうか。今が、絶妙のタイミングで、チャンス到来だとお考えください。頭で考えているだけでは、何も変化しませんし、前へ一歩も進みません。実行あるのみです。ご参考に。

 [ 補足 ] テーマの振り返り 10項目

 ①世界標準が基準になる
 ②企業の評価基準は?
 ③経営の基準は?
 ④人事制度は?自社の必要人材は?
 ⑤給与体系は?
 ⑥会社組織の編み方は?
 ⑦意思決定のスタイルは?
 ⑧社長業の最低必須の条件は?
 ⑨戦略と財務のバランスは?
 ⑩ラインとスタッフの関係は?
 
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2010/10/23(Sat)

(No.77) 君子はゆっくり着実に成長する (易経 風山漸より)

 「風山」とは高い山上にある樹木のことです。「(ぜん)」の字はもともとの意味は、さんずいがついているところから、水際を水が浸していくように、ゆっくりとだんだんと進むという意味でした。つまり、「ゆっくりと徐々に進む、順を踏んでだんだんに進む、確実に進む」などの意味になります。

 自分が高い山の上で成長していく樹(会社経営では社長)になったとイメージして下さい。山上の樹は平地の樹と違って、まず風当たりが厳しいです。ともすれば、なぎ倒されそうになります。ですから、上に伸びる前にまず地中深く根をしっかりと張らなければいけません。急がずに着実に地中に根を張ることです。

 そしてその後、幹や枝がゆっくりと成長していきます。 また、山上の樹は平地の樹に比べて目立ちます。位置が高いために仰ぎ見られる存在です。
 
 もうひとつ特徴があります。平地の樹は、すくすくと育っていく状態がよくわかります。ところが山上の樹は遠くて広いため、なかなか大きくなるのが身近には見えません。
 
 成長するまでに時間がかかります。ゆっくりと育っていきます。しかし十年か二十年経ってから見ると、びっくりするほど高く立派に育っていきます。

 卑近な例で経営面で応用しますと、能力を着実に身に付けようとか、社長の器を大きくしようとすれば、他人より早く成功しようとか会社を早く大きくしようと、どうしても焦りがでてまいります。
 
 早成を求めず競わないことです。早く行くよりは遅れ気味で、むしろ控え目に着実に進んだ方が逆に育つという意味にもなります。ハッと気がついた時には実に見事に大成している。目に見えなくても確実に伸びて、最後は大木になり、人々から仰ぎ見られるような存在になっているという意味です。人間の成長には、踏むべきステップが必ずあるとの教訓なのです。

 求める心が先に先に走りますと必ずつまづきます。ところが静かに時に応じて、そして時を見て進んでいく場合は、そこに間合いが生じます。むしろ自分から間合いをはかって、ゆっくりと徐々に進んで行くことによって、変じて通じて久しく行くということになっていきます。創造変化し、能力が向上し、器が成長し、周りとの協調もでき永続的に発展もする。
 
 これが「漸」の教えであります。実際の経営でも活用できる教えであります。若い社長様方は特に吟味して頂ければありがたいです。

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2010/10/30(Sat)

(No.78) 社長として断固なすべき10の仕事 (1/3)

 社長がやるべき仕事とは、一体何がどれくらいあるのでしょうか?考えてリストアップすると数えきれないくらいの仕事があり、自分でも驚かれる程多いのに気付かれると思います。
 
 また社長一人で出来ることの限界もあります。確かに激務であります。一人で激務を続けられて生身の体が何年持つのであろうか?と考えられてる方も多いのではないでしょうか。(中には暇を持て余した方もおられるでしょうが・・・・)
 
 社長業を簡単にまとめますと、判断業務と意思決定業務が中心です。それらを周りの人々に、“言葉で伝え理解させる”仕事が殆どであります。また、相手の“心を読む”のが重要な仕事であります。
 
 今回は沢山の仕事の中から、優先順位の高いものから10項目を選び考えてみたいと思います。果たしてどれだけ実行できているのか日頃の社長業を振り返りながら活読して下さい。一つずつ進めていきます。

① “経営理念を決め”、企業に命を吹き込むことです。

  理念なき企業は、長期に発展はしないものです。歴史が実証済みでもあります。「言うは易く行うは難し」。経営に目覚めていない状態では、「経営理念」はそう簡単には作れるものではありません。何のために経営しているのか?を常に自問自答することが必要です。
 
 経営哲学(自分自身の経験などから築き上げた人間観や人生観や使命観や経営観のこと)が確立して初めて、理念が固まっていくのです。理念が確立して初めて、内部の人づくり、外部の人脈づくりが可能になり、組織の拡大、事業の発展もできていくのです。
 
 何より、誰からも理解され、納得される理念なら関係する方々が進んで企業を応援してくれるようになります。よって“経営理念は経営の根幹である”と知ることです。
 
 強者や勝者ほど、誰もが納得する哲学を持っています。一方、弱者や敗者ほど、その様な哲学はなく、ただあるのは商品があるのみです。また、目先のこと、枝葉末節、競争のノウハウ、販売や受注のテクニックなどが好きであり、欲しがるものであります。順番をはき違えている経営者、本と末がわかっていない経営者が非常に多い様です。心したいものであります。

次に、② “「経営戦略」の策定”です。

 経営の長期展望と将来進むべき方向を決める仕事です。
 「経営構造改善計画」の策定です。単年度の計画のみでは無理であります。5年程度の計画が必要です。経営とは、金儲けでも何でもなく、将来のあるべき姿を描き、どうすれば実現できるのかという方法を考え抜き、取り組むことです。この点がわからない社長が多い様です。詳細は当経営コラム№56~59(経営戦略編)をご参照下さい。

 目標がはっきりすると燃える原動力になります。大きな目標であればあるほど大きく燃えることができます。
 大きな目標、企てを持っている経営者に大きな企業が生まれ、小さな目標、企て、ビジョンしか持たない人はいつまでたっても小企業のままであります。
 
 大事なことは目標を明確にすることで、その難易度はほとんど関係ないとお考え下さい。「心に鮮明に描く目標は、何事も実現する」という信念の大事さは、今や一般的な考えとなり成功者がほとんど口にする言葉であります。

③ “「適正利益」を確保する”こと。

 絶対赤字を出さない経営をすることです。「盤石な財務体質」を作ることです。財務体質は1年や2年で一気に改善するのは難しいのです。時間をかけて毎期毎期、地道に利益を積み上げて下さい。数年後には自分でも驚かれるほどの体質が実現できます。
 
 車のハンドルには遊びがあるからこそ、安全運転ができるのであり、それと同じく経営にもゆとりや余裕がないと安全経営ができないからです。
 
 いかに「戦略」が優秀でも「財務」が弱体なら、「戦略」の実現は不可能であります。
利益とは、企業目的を遂行するための将来の必要経費であります。利益の出ない企業は罪悪であるとも言われます。赤字とは、収益と、費用のバランスが崩れた結果であります。

(次回に続きます)
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