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    山口一道

    Author:山口一道
    山口経営コンサルタント事務所 代表
    YMCグループ 代表理事

    長崎大学経済学部卒
    経営コンサルタント業歴35年
    リーダーシップをはじめ幅広いテーマに対応 
    リーダーのあり方に警鐘を鳴らし、若手経営者の育成に力を注いでいます。

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2012/08/04(Sat)

(No.170) 「創造の原理」を活用すれば成果がまるで違ってくる(その2)

 企業における目標の明確化について

 より高い数値目標のない企業の社員は創造性を失います。その為には、一人一分間当たり経常利益を設定して下さい。中小企業の場合では、4円/人・分が分岐点に近いとデータが示しています。将来の目標では7円/人・分以上を目指して好業績を実現して下さい。
その理由は売上や利益の目標は全体の全社の数値目標であり、一人一人の目標からするとかけ離れた目標であり、個人の脳細胞まで活性化するにはほど遠いからであります。

 また会社の売上高や経常利益を単純に高めに設定するだけでは、全社員の共感が得られにくいのです。しかし、一人当たりの目標として示されるならば、若い人からベテランまでが自分自身の課題として受け止めやすいのです。だから一人一分間当たりの経常利益目標を数値で具体的に示すところがミソになります。

 ちなみに一人の月間や年間の所要時間は、60分/1時間×8時間/1日×25日/1ヶ月で月間12,000分、12ヶ月で144,000分/年間となります。利益目標が4円/1人・分ならば4円×144,000分で576千円/1人・年間の利益になります。

 月に換算すると4円/1人・分×12,000分で48,000円/1人・月間となります。ギリギリまでゆずったとして、最低の1円の利益目標なら月間12,000円/1人・月間となります。
 ここまで読まれたら、段々と「この辺の数値目標なら実現は簡単にできそうだ」と感じられたと思われます。その理由は文字を読みながら同時に脳を使うことで、皆さんの脳細胞が活性化しているからと想像できます。

 ここまで落とし込みができたあかつきには、その目標利益実現のために、「一人一人に何ができるのか?一人一人が何を意識して取り組むべきか?」を真剣に考えるようになります。全社員の脳細胞が活性化するようになっていきます。
 コストの削減か、時間の活用か、受注や収益の拡大か、今の仕事の内容や進め方の改善か、などを各人の役割で思考が深まり創造性が発揮されていきます。

 反復しますが、利益目標が4円/1人・分ならば、4円×144,000分/年間で576千円/1人・年間の利益になります。
 もし全社員数が10人ならば、全社で5,760千円/年間になります。50人ならば28,800千円/年間になります。地元の企業でも多くの企業が達成していると思われます。

 高収益で生産性の高い企業は7円/1人・分を達成していますから、7円/1人・分×144,000分/年間で1,008千円/1人・年間となります。全社員10人ならば全社で10,080千円/年間、50人ならば50,400千円/年間になります。地元でも無いわけではありません。

 実務で、我が社の一人一分間当たりの利益の現状を認識するには、全社の経常利益を平均総社員数で割って、一人当たりの経常利益を算出し、その額を144,000分/年間で割ると一人一分間当たりの利益がつかめます。

 一つの目安として、4円前後なのかどうなのかをまず認識することから始めて下さい。7円以上ならば高収益企業であると認識してもよろしいでしょう。
赤字企業ですと当然マイナスの数値になります。まず黒字化が絶対必達の目標になるでしょう。

 その様にして次の期は、1円でも良いですからアップさせて目標設定をしてみて下さい。すると色んなアイディアや知恵が次から次へと湧いてくるものであります。全員や幹部でディスカッションすることなどから始められると創造性発揮の元年になると思います。明確な数値目標が社員の創造性を生むことを必ず実感されるはずであります。

 企業にとって目標を明確に掲げるか否かはその企業にとって死活問題になります。今からでも遅くはありません、目標(将来実現したい状態)を数値で明示することを提言いたします
 その次のステップは、その目標を達成する手段を定性的に具体化することになります。行動計画まで話し合いの上で具体化して下さい。恐らく各人の創造性が次々と発揮されるだろうと想像できます。


【補足】
 「現在のようなデフレの時代に前年より高い目標を設定するのは、現実的ではないのでは?」
と反論が聞こえてきそうですが、デフレ下では売上高を伸ばすのは確かに大変なテーマであります。

 増収増益は理想ではありますが、売上高が横這い、もしくは減収でも増益を目指して下さい。そのために一人一分間当たりの利益目標の考え方があるのだと理解をして下さい。従来の売上利益計画の作成手法との違いが認識されるはずであります

 これまで利益を出していたとすれば、それはたまたま偶然にうまくいったに過ぎない、と考えて下さい。偶然の利益ですから来期も利益があがる保証はありません。運任せの経営は早晩行き詰まることは目に見えているからです。

 (次回に続きます)

 
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2012/08/10(Fri)

(No.171) 「創造の原理」を活用すれば成果がまるで違ってくる(その3)

【1】目標明確化の原理 の続き

 今までのコラムの文頭で、目標の明確化は脳細胞の活性化をすることや、創造性を発揮するには、脳細胞を活性化させる努力が必要になるという話をしましたが、「なぜ脳と創造性や成長性が関係するのか?」と疑問を感じられたかも知れません。

 少しこの件に関して補足したいと思いますが、実は医学の大脳生理学の領域が以前に比べると格段の進歩をしております。そこで発表されている点を参考のためにご紹介しておきたいと思います。

 人間が受けるストレスには2種類あるとのことです。一つは他人や外部から与えられた不快な刺激やストレスと、もう一つは自分自身が心の中から出す快適なストレスの2つあるとのことです。
 外部から受けた不快な刺激は、他からの押しつけや抑圧を受けたもので、やらされているという思いが働くとストレスになるとの説です。ひどいケースは病気になるリスクもあると指摘されています。

 他のもう一つは渇望ストレスと言って、自分が主体となり目標や願望や希望を設定すると、心地良いストレスが発生するとのことです。いい成績を上げたい、勝負に勝ちたい、高い地位について高い収入を得たい、成功したいなどで願望や夢といっても良いでしょう。

 それは自らの意志で自分にストレスをかけるらしいですが、ストレス反応は出ないとのことで、どんなに頑張っても体調が悪くなることもないらしいです。オリンピックでメダルを目指したスポーツマンは練習がどんなに厳しく辛くても耐えられると聞きますがそれに相当するのかも知れませんね。

 その時に働くのがドーパミンという脳内ホルモンが働いているとのことで、ドーパミンが働いている時はストレス反応が起きないとの結果が発表されています。

 つまり人間の脳は自分の心の持ち様で、同じ出来事でもポジティブ(積極的)にもネガティブ(消極的)にもなるということです。受動態か能動態かで大きく分かれるということです。

 このことは非常に大切な点であり、どんな出来事でも受け止め方によって、いかよう様にも変化するという点がポイントになると思います。当然自主的に積極的に前向きに受け止めることが大切です。
 逆に消極的で後ろ向きに受け止める方々もあるでしょう。が、この受け止め方の差で将来、天と地ほどの差が生じると考えても良いでしょう。

 そこで本題の目標の明確化についてですが、この目標も他者から押しつけられたものでは、当然不快感を生じ不快な刺激で悪いストレスになりかねません。

 従って目標を立てて明確にする際は、自分自身の意志で立案し明確にする事が大切であるということになります。

 まず社長トップ自ら意識して目標を明確にして下さい。それを部下や組織にまで浸透させなければなりませんが、あまり突然に目標を発表して、「この様に目標を決定したから頑張って欲しい」などと押しつけた目標では、社長がいくら笛を吹こうとも下は踊ってくれない「笛吹けど誰も踊らず」の状態になるでしょう。これでは一歩も前進しないでしょうし、各人に当事者意識がないために、創造性の発揮どころではないでしょう。

 よって目標を決定するプロセスには、最低幹部に同席させインターフェイスを密にして一緒に目標を決めるプロセスが大切だということになります。また幹部は末端の社員に浸透させる役目があるのは当然であります。

(次回に続きます)
 
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2012/08/17(Fri)

(No.172) 「創造の原理」を活用すれば成果がまるで違ってくる(その4)

【2】 自由・競争の原理 について  

 自由と競争が創造の源泉であるとの原理です。安定・安泰でなく競争下における不安定さが創造を生むと考えるものです。元来、日本人には創造性を害する競争を避けたり、競争を好まない体質があるのも事実です。
 しかしある意味では、経営やビジネスは資本主義・自由主義のルールの上で営まれるゲームみたいなものですから、自由や競争の原理は仕方のない一面でもあります。

 読者の中には、うちの企業はライバルとの競争はあまり意識していない、との声がありそうですが、感じないだけで現実は生きるか死ぬか、成長か衰退かの現象が水面下であらゆる業種業態で活発化しています。大きなうねりの中で競争が常態化しているのです。
 それは企業数が多くて総需要に対して供給過多の状態がずっと続いてオーバーカンパニーの状態を呈しているからです。

 自由と競争のない企業は衰退滅亡して行きます。競争に勝つことは創造することにつながります。他社との競争の原理が働き「お客様の心地良さや満足や安心」をより多く創造し得た企業が勝利し、生き残り成長し続けることになります。

 創造性は自由度と競争度の積であります。どちらかがマイナスであれば積はマイナスで創造性は一切働かないことを理解して下さい。自由度と競争度の2つの視点で自社の現状を診断してみて下さい。

 成長がこの数年ストップしている企業では、恐らく自由度は完全に満たされているが、競争度や競争力の面において創造性が発揮されてなく、常に他社より相対的に弱体化している可能性があります。

 特に下請け体質の企業であれば、元請けの圧力に屈するだけで、数量面・価格面・納期面すべて元請けが決定しますから、自由度・競争度はいずれかがマイナスであり創造性は一切働かない体質になっている可能性があります。もし心当たりがあれば今後注意なさって下さい。創造性がマイナスであれば成長力もマイナスになっていきます。

 昔からよく言われる言葉の、護送船団方式(安定志向)の下では創造性が働かないのです。それは自由を規制し競争をさせないことを意味しています。長期間の政府の規制が結果として企業をだめにしてきたともいえます。現在でも規制緩和や撤廃の議論が盛んでありますが、まだまだ手ぬるい様な気がいたします。

 例えば従来の我が国では、昔の国鉄、銀行金融界、医療福祉介護の分野、エネルギー産業(電力、ガス)、通信業界(昔の電電公社、今のNTT他)、農業分野などでの規制が思い出されます。
 緩和もなされてきましたが、法規制が原因で日本の国の成長が止まり、他国より遅れてしまいました。1990年のバブル崩壊を境にして“ 失われた20年 ”とも言われています。国内総生産のGDPも中国に追い抜かれ3位になりました。

 企業が創造性を発揮して成長するなら、自由に、かつ自主的に意思決定が出来なければなりません
 しかしながら、もち論企業は「リスク」を負って決定をします。このリスクを負う点は企業の本質であり定義でもあります。リスクがゼロの組織は企業とは言えません。リスクを背負いハンディを背負っている組織が成長しており、リスクやハンディを避けていると衰退の道をたどっているのが現実であります。

 参考のために「企業とは一体何か?企業の条件は?」を今後振り返る尺度として“企業の定義”について以下に触れておきたいと思います。


【企業の定義付け】

企業とは、①リスクを背負い、自主的に意思決定ができ、
製品やサービス・情報を生産すると共に、
それらを、③顧客に販売し、適正な利益を得る、
種々の欲求を持った、④人間の組織体である。  と定義付けができます。

①②③④それぞれ、少し補足をしておきます。
①・・・企業の「創造性」と「成長性」を根本から支配する重要な要素です。 
自由競争の原理」そのものになります。

②・・・品質・コスト・納期 第1次品質(機能の高さ低さ) 第2次品質(横の広がり・品揃え) 第3次品質(トータル供給体制)の理解と実践になります。  

③・・・お客様は何を求めて行動するのか?を追求することです。消費とは心理学であります。
「ニーズの多様化」が起こっています。顧客は不安・不満・不足・不便・不快・恐れの解消などを求めています。 「条件適応の原理」(後述します)そのものになります。

「利益をあげない商人は商人にあらず。商人は人様のお役に立つことによって利益を得なさい」 と説いています。(石田梅岩より)現代のマネジメントでも充分通用する教えであります。

④・・・人間とは何か?を追求することが求められます。人間学の領域になります。経営の領域は広いため、経営学と人間学は車の両輪であり、バランス良く身につけないと、いつかは行き詰まることを示唆しています。(経営コラム No.26 参照)

(次回に続きます)

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2012/08/24(Fri)

(No.173) 「創造の原理」を活用すれば成果がまるで違ってくる(その5)


【3】並列・進行の原理 について
 
 「成長物」を並列に同時進行させると創造性が促進されるとの原理です。ヒト・モノ・カネの三要素を全部「並列進行の原理」でやり直して下さい。今後はヒト・モノ・カネ・プラス「創造性」が経営資産になります。
 並列進行は「創知財」を生みます。「創知財」とは創造によって生産される知的財産を意味しています。単なる物知りや知識の多い人が創造的人間や「創知財」であると考えがちですが、知識そのものが即価値を生むのではありません。

 蓄積された知識(内的条件)を組み合わせたり、目標としているもの(外的条件)に適合させた時に創造性が発揮されるのです。

 企業経営では並列進行は必須要件であります。固定概念は捨てて「新しい概念」で経営をせよと言うことです。従来の成功体験や常識にとらわれず、思い切って発想を大転換することが望まれています。それには勇気と決断が必要になりますが・・・。

 「新しい概念」とは、商品群・商取引・生産方法・販売方法・販売経路ルート・社内組織・人材育成・取引銀行・商圏等を抜本的に変えることを意味します。

 20世紀型企業は、そのままで変化しないと簡単には生き残れません。変化しないということは「革新機能(イノベーションという)という企業の持つべき基本的な2大機能の一つが発揮されないことを意味します。ちなみにもう一つの機能は「市場開発機能」でマーケティングと呼ばれます。

 デジタル化は「並列進行の原理」そのものです。アナログとデジタルを並列進行させることを意味します。例えば時計・カメラ・TV・医療機器・設計デザイン・携帯電話・高機能携帯端末・その他・インターネットを利用した各分野の変化などでどんどん進化しています。毎日のように報道されています。

 またパソコンやIT(情報技術)を駆使したシミュレーション技術を身に付けると多くの分野で新しい創造を生むことができると言われています。我が社にはあまり関係ないと関心を示さずにいて、IT(情報技術)の活用を軽視しては創造性を発揮できないと考えても良いと思います。それらは21世紀の創造の宝庫になって行くでしょう。

 過去の20世紀は「現物財が企業の主要な財でありました。生産効率や精度品質であるとか生産手段での創造性が重視されました。しかし21世紀は先述の「創知財」が主要な財になって行きます。

 よって「経営手法」を固定化・マンネリ化させず並列進行で意識して変えていくことが大切になります。しかもハイスピードで変化させる企業でないと取り残されることになっていきます。決して脅かしではなく現実的な話であります。
 
 その理由は説明するまでもなく、経営環境がものすごいスピードで激変しているからであります。車を初めあらゆる業界で共通テーマでありますが、特に我が国の家電業界を眺めて見ますと劇的な変化がうなずけると思います。メーカーしかり販売流通小売しかりであります。

 今後、数年以内に中小企業を含めて国内の産業構造にも大変化が訪れている可能性が多いにあります。そのわけは兆候や前兆や兆しがどんどん表面化しているからであります。

(次回に続きます)    
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2012/08/31(Fri)

(No.174)  「創造の原理」を活用すれば成果がまるで違ってくる(その6)

 前回に引き続き、【3「並列進行の原理」について、今回は具体的な例に少し触れておくことにします。

 まず最初に、一般的に全ての事業は2種類に分類でき、「受注型ビジネス」と「見込み型ビジネス」の2つの型があります。これらは事業の性格がまるで正反対であります。(経営コラムNo.153、No.154 参照)

 例えば、性格の異なる事業を並列進行させ本業の「造る強み」を活かすと共に「売る弱み」をどうカバーするか、を考えれば新たな創造が生まれます。その逆の「売る強み」を活かし、「造る弱み」をどうカバーするかなどを考えることが創造につながっていきます。

 次に数値管理面においては、売上高の増大と総経費の節減は同時並行してやらねばなりません
また基本的には企業の利益は経費を使わずに出ることはありません。「利益効率」とは生産性の追求の事になります。

 次の公式 『 利益効率=1- 総経費/売上高 』を理解して下さい。利益効率は売上高と経費の二つの要素から成り立っています。経費を掛けても良いが売上高との比率であり、その比率を下げることで全体の利益率が上昇するということを示した公式です。

 利益効率10%を目指すなら1-0.9 = 0.1を実現すれば可能と言うことです。5%ならば1-0.95 = 0.05となります。

 要はこの公式から①売上高を増やす ②経費を減らすの二つの方法をとれば良いことが分かります。何を今さらという話になりそうですが、ところが多くの企業が、不況になると一斉に②の経費を減らせという方向に行きます。経費を減らすと売上高も減るという現象は頭にないようです。

 一方好況になると一斉に①の売上高を増やせと走り出します。その時に売上高を増やすと経費も上がるということに目が行きません。この考え方では景気の動向次第で右に行ったり左に行ったりします。
 まるで本質を分からずに右往左往するのが多い様です。何のために経費を減少させたり、売上高を増やすのかといえば利益を増やすためであります。無駄なものや冗費をカットするのは当然です。

 ちなみに総経費とは、変動費と固定費の合計を意味しています。これを機会に変動費と固定費を細かく分析して自社の利益効率の現状を正確に把握することを提言したいと思います。変動費・固定費区分以外でも、販売や売上に直結した経費か、それとも直結していない経費なのかの経費の性格の分析もなさって下さい。

 「俺は数字に弱いから細かいことは経理に任せている」という方なら、是非ともこの作業を自らの身体と頭を使ってなさってみて下さい。脳が創造性を発揮し何らかのきっかけになると思います。

 反復しますが、売上高の増大と総経費の節減は同時並行してやらねばなりません。この困難な事をやり抜いた企業のみが利益を上げ成長し得るのです。なぜならそこから、創造が生まれるからです。

(次回に続きます)
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