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    山口一道

    Author:山口一道
    山口経営コンサルタント事務所 代表
    YMCグループ 代表理事

    長崎大学経済学部卒
    経営コンサルタント業歴35年
    リーダーシップをはじめ幅広いテーマに対応 
    リーダーのあり方に警鐘を鳴らし、若手経営者の育成に力を注いでいます。

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2014/03/01(Sat)

(No.252) ドラッカーの「5つの質問」に学び実践で活用を (2/3)

3.(第三の質問)顧客は何を価値と考えるか?
 
この質問は、顧客にとっての価値は何か?顧客は本当は何を買っているのか?我が社の本当の商品は何か?を問うています。物やハードでなく心的状態、つまり心地よさや、満足感などになるでしょう。物そのものでなく、「○○するコト」を買っているのではないでしょうか?
 
顧客はなぜ、何を求めて我々を選択してくれたのか?を言い当てることは難しいでしょう。顧客は本当は何を買っているのだろうか?もし車を扱っているのであれば、車を購入する目的は交通手段の為か?富のシンボルが欲しいのか?かっこ良さを求めるのか?顧客の心理は色々と考えられます。
 
  過去と比べますと顧客を取り巻く市場環境も、顧客自身も常に変化しています。一昔前と比べても比較できない程変化のスピードが激しくなっています。インターネットやスマホ・タブレット(多機能携帯端末)の普及でネットショッピングなど従来より顧客が見えにくくなっています。
 
  だから企業や組織体は顧客を知る活動に注力することが必要になってきます。売上が増加しているから、それで良しと考えるだけでなく、見えにくくなった顧客を相手にして全ての顧客を訪問し対話することが求められています。
 
  そのためにトップ自ら外に出ることです。特に離れた顧客に接触することです。失注した自社の営業担当に話を聞くことなどが必要になるでしょう。全ては無理でも姿勢としては大切なものになります。勝手な憶測で顧客を理解したつもりになってはいないだろうか?を振り返って見ることです。
 
  以下は、顧客をもっと知るための問いを掲げておきますから、皆さんその問いに答えて見てはいかがでしょうか。今後の参考になさって下さい。
 
① 顧客が買うのは何か?顧客は何を価値あるものと考えているのか?顧客は我々の商品サービスを買うことによって、本当は何を買おうとしているのか?顧客の真のニーズ、充足したいと思っている満足とは何か?のテーマを探究することです。
 
② まだ満たされていない顧客の欲求は何か?いかなる分野において顧客はまだ満たされてない新しいニーズ、ないしは十分満たされてないニーズを持っているのか?を探究することです。
 
③ 顧客あるいは顧客でない人達は現在、他社から何を購入しているのか?それらの購入は顧客にとっていかなる価値があるのか?いかなる満足を与えているのか?を研究することです。
 
  ④ いかなる状況が我が社の商品やサービスなしでも済むようにしてしまうのか?我が社は顧客の経済・事業・市場の何に左右される様になっているのか?経済性かそれとも豊かな社会における物からサービスへの流れなのか?低価格から便利さへの流れなのか?を予測することです。
 
  ⑤ 完全に不合理に見える顧客の行動の本質は何か?顧客の現実であって我が社に見えていないものは何か?を探究すること、などが大切になって行くでしょう。
                                                                  
4.(第四の質問)われわれの成果は何か?
 
成果や業績は組織のにあります。つまり顧客の中にあります。成果とは顧客と共有可能なものになります。売上高ではありません。売上の数字は顧客と共有できないものなのです。
 
組織の中に成果は存在しません。全ての成果は外の世界にあります。顧客・社会の中にあるのです
 
  一般には成果・業績指標といえば売上数値目標のことを指しますがそうではありません。それは成果に後からついてくるご褒美のようなものです。成果は仕事をしたことで得られる何かの好ましい結果であります。安心・安全・便利さ・効果・不満の解消・満足の増加など、それは各社がそれぞれ定義しなくてはいけません。
 
成果について深く考え厳しく評価していくことが、自分達の事業の成功に決定的に影響を及ぼします成果は売上数値目標から離れた頭で考えるのが重要なポイントになります。また成果は顧客と共有できるものにすることです
 
売上のノルマは顧客と共有できませんから「今月、私のノルマはこれだけの額ですから一緒に頑張りましょう」と言うわけには行かないのです。しかしながら成果は顧客と共通・共有のものとすることができるのです。
 
 (次回に続きます)
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2014/03/08(Sat)

(No.253) ドラッカーの「5つの質問」に学び実践で活用を (3/3)

5.(第五の質問) われわれの計画は何か?      
                                                       
計画とは技術ではなく、むしろ責任なのです。一般的な経営計画書や事業計画書には、1ページに経営理念があり、2ぺージ以降に売上数値目標の数字ばかりで、どのページにも使命理念ビジョンに基づく行動計画はありません。
 
これでは社員は、今日、ここただ今から何をすればよいのか?社長の思いはどこにあるのか?を理解することはできません。数字だけが並んでいては、その数字に届いたのか届かなかったのかだけのことになります。
 
何をどう変えるべきか?何を新たに始めるべきか?失敗しても成功しても不明であります。こうした計画書を計画と呼んではいけません。ただ数字の行列だけにしか過ぎないのです
 
そこで計画の中には次のように「最低6項目」が必要になります。
 
1.使命・・・まず使命を定義することから始まります。(第一の質問で明確になっているはずです)
 
2.理念・ビジョン・・・将来その使命が果たされたあかつきには、どんな風にどんな状態になっているのか?そこに到るまでにはどんなことがどの様に実現されるのか?というビジョンを掲げ
 
3.ゴール・・・さらには中長期的な到達点としてのゴールを示し
 
4.目標・・・そこに到るまでのマイルストーン(一里塚・節目)的な短期の目標を示します。
短期の目標の中身は具体的には基幹的分野における「8つの目標」がありますので省略してはいけません。

  ①マーケティング市場開発 イノベーション革新機能 ③人的資源 ④物的資源 ⑤資金 ⑥生産性(労働・資本・設備)⑦社会的責任 ⑧利益(利益は目的ではなく単なる制約条件であり、絶対的必要条件であります。よって利益のみを追い求めてしまったら、無限の数字地獄が始まります)以上の様に、目標の中にはこれらの8つが含まれていなくてはいけません。

5.行動計画・・・そうした事を「いつ」「誰が」「何を」「どの様に」行うのか?という行動計画が必要です。
 
6.予算・・・それらを行うための予算や資源配分についてなど  以上これらの6つの項目が計画の中身になります。今後の計画立案の時の参考になさって下さい。
 
また、これらが誰にでも分かるように記されていないといけません。これらの経営課題に対する総合的に決定されたものが計画になります。
 
  また計画作成時の注意点として、今後廃棄すべき点を明確にすること、集中すべきことを強化できる様にしておくこと、数値の目標だけを掲げるなど偏った計画でないこと などが注意点になります。
 
最後に致しますが、計画立案に際して留意すべき点についても触れておきましょう。
 
実行する人々全員が何等かの形で関わることができることが重要になります。自ら考えて意見を述べられる機会を提供すべきです。押しつけられた課題を自らの目標と感じる人はほとんどいません。要は計画を策定するプロセスが大事であり意味があるということです
 
以上の「5つの質問」について、様々な階層の人と話し合いの場を持つこと自体に多くの気づきを与えることになるでしょう。各人の人間を成長させて、経営実務と事業についての理解と見識を深める事になっていきます。全員、目から鱗(ウロコ)で、感動すること間違いなしであります。
 
トップに立つとは一つの意志決定を通しての選択をすることですその選択には重い責任を伴います。計画を立案し表明するとは、その責任のありかを明確にするという行為そのものであります。
 
振り返りができるように再度「5つの質問」を掲げておきましょう。
1.われわれの事業(使命)は何か? 
2.われわれの顧客は誰か?
3.顧客は何を価値と考えるか?
4.われわれの成果は何か?
5.われわれの計画は何か?        以上の5つでした。皆さんの活学実践を心から期待いたします。
 
 
 
★ みな様のご意見・ご質問・ご感想をお待ちしております。 yamacon@har.bbiq.jp

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2014/03/15(Sat)

(No.254) 経営者の能力は何をもって評価されるべきか? (1/2)

経営者の能力とは人それぞれであり、色んな要素が考えられます。では「果たして経営者の能力は何をもって評価されるべきなのか?」について考察を進めてみたいと思います。
 
それは彼の率いる組織がどれだけ効果的な活動を成し得るか?という一点において評価されるべきであります。
 
ではその為に必要な能力とは一体何でしょうか?次の2点が考えられます。
 
第1点は自社の現状を正確に認識する力であり、今自社は何に向かって経営努力をすべきかを見抜く力であります第2点はその努力を傾注する方向に向けて全社の力を動員し結集させ実行して行く力になります。リーダーシップといっても良いと思います。
 
では上記の2点の力はどの様にしたら身に付けられるのでしょうか?
 
  まず第1の力、つまり現状を正確に認識する力は、経営理論についての全般的知識の学習と、それを実践で適用し体験していくことで得られるものです。
 
  次の第2の力、つまり全社の力を一つに束ね実行する力は経営者の経営理念の確立とその理念実現への熱い情熱があれば自然に備わる力になります。その理由は、社員が本当に心底から経営者に従うのは経営者の使命に燃える情熱に対する共感を覚える時だからです。
 
  以上の考察によって経営者に必要な能力とは一体何か?という設問に対する答えが明らかになっていきます。上述の2つの能力を備えるためには次の3つの要素が必要であることが分かります。
 
では経営者に必要な3つの要素とは具体的には一体何でしょうか?下記の3項目になります。
 
1.経営者としての経営理念の実現に対する情熱(使命観) これは経営者が全ての能力を引き出す鍵になります。社員を束ね引っ張っていく根源的な力になるものです。
 
2.経営全般に関する専門的知識  経営学と人間学に大別されますが、両者は車の両輪と言われます。一方に偏るのではなくバランスのとれた学習が理想的でしょう。
 
3.その専門的知識を実践に適用して得た体験  これは後からいくらでも蓄積が可能な要素になります。以上の3要素で構成されています。この順番は重要度を加味したものです。
 
これらがあれば諸々の属人的な能力は後から身に備わってくるものです。また、より一層能力に秀でた人物が集まって来てくれて経営者の弱点を補強してくれるようになるものです。
 
現在の経済界の世の中は、とっくの昔から「経営の専門家同士による競争の時代」に入っています。「誰がやっても真面目に努力さえすれば経営できた時代、成功できた時代」は残念ながら終わりを告げました。従来までは真面目にやっておりさえすれば重大事には至らなかった時代でした。
 
  しかし、それは単に幸運であったに過ぎず、ここ数十年多くの業界においてこの幸運に見放された企業が続出している事実を見逃してはなりません。この際、中小零細企業の経営者は謙虚に自分の経営が素人経営に近いことを認識する所からスタート致しましょう。お叱りと反論が聞こえて来そうですが・・・。悪しからずお許し下さい。
 
「誰でも成功できた時代」この表現は言葉の綾(アヤ)であり、経営が誰でもできる様な生易しいものでないことは明らかであります。それにも拘わらず、現経営者の皆さんが成功して来られた理由は、生来備わっていた資質の高さ、旺盛な事業欲、不屈の闘志、粘り強い根性などの資質の他に係数能力、人心掌握力、説得力、強い体力などが考えられます
 
やがて現経営者は何時かは、誰かにその事業を引き継いでもらわなければなりません。企業とはその企業の社会的存在価値が消滅しない限り、できるだけ健全に存続させねばならないものです。存続させることそれ自体が経営者の使命でもあります。
 
社員・顧客・取引先・株主などステークホルダーのためにも存続することなのです。ここに、現経営者及び将来を託す後継経営者の育成を計画的に周到な準備のもとに進めなくてはならない理由があるのです。「教育は下からではなく上から順に行なう」これが鉄則であります。
 
(次回に続きます)
 
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2014/03/22(Sat)

(No.255) 経営者の能力は何をもって評価されるべきか? (2/2)

前回、「経営者に必要な3つの要素」の中で経営理念が一番最重要と申し上げました。では経営理念はなぜ必要で重要なのでしょうか?先に結論から申し上げますと、しっかりとした経営理念を持つことは、経営者の最低必要条件になるからです。
 
一般的に経営者の資質や条件としてあげられることは、統率力・判断力・決断力・先見性・実行力・責任感などがあります。しかし具備すべき条件以外でも極めて重要なのが、しっかりとした経営理念を持つことなのです
 
経営理念とは「自分の会社は何のために存在しているのか?」(目的・使命について)「この会社をどういう方向に進め、将来どの様な姿にしていくのか?」(理念・ビジョンについて)の2点について基本的なあり方についての考えを示したものを言います。
 
先述の資質・条件の中の、判断し決断する上での根本基準になるのは経営理念になります。社員を一致団結させ統率していく中心になるのも経営理念です。
 
また先見性というのも同じです。先見性と言えば単に未来を予測することと思われがちですが、むしろ未来を創造していくことにあるのです
 
つまり理念やビジョンを描き、それを実現して行くということが経営者が持つべき先見性の重要な一面であります。その様な理念やビジョンというものも、やはり経営理念に基づいてこそ生まれてくるのです。
 
この様に経営をやる上での根本根幹となるものだから、経営理念 が最重要であると言われるのです。社長やトップリーダーの心の芯を明文化したもので“ ”に相当します。トップの使命観・人間観・人生観・経営哲学に裏づけられたものです。「を深く掘り下げないと上に伸びていかない」つまり自然の樹木と同じで真理なのです。 

  これからの時代は、せっかく創業し軌道に乗せた企業でも、何時いかなる不測の事態に遭遇するかも知れません。その様な激動に一喜一憂し右往左往していたのでは事業の安定的な発展は望めません。やはり確固たる経営理念をもって、それに基づいてあらゆる事態に対処していくことが大事なのです。
 
よってそれが持てるか持てないか、それが企業の命運を左右する、経営者が心得るべき最大の要因だとも言えるのです
 
経営手法で言うなら経営理念は企業の目的を明確にしたものであります。故に長期的で不変のもので不動のものに近いものです。目先や短期的で常に変化する目標とは大いに異なったものです
 
また企業が将来の方向性(成長シナリオ)を示す経営戦略を立案する場合、次の3つの柱が中心となります。
1.経営理念の明確化
2.経営計画の策定
3.経営資源(人物金など)の有効活用   この3本の柱の中で経営理念は一つの大黒柱であり、最重要なものであります。
 
経営戦略と言えば経営理念と別のものと考えがちですが、現在の様に先の見えない時代においては戦略的に対応することは非常に重要な位置を占めています。社長業の最大の仕事とは目の前の問題解決にのみ集中するのではなく、未来を創造する活動こそが戦略的な知的作業になります。その時にも一番根幹になるものが経営理念であることは経営者である以上決して忘れてはならない点であります。
 
組織とは、ひとたび社員に経営理念が浸透し使命が理解され共感されれば、その企業は並々ならぬ力と柔軟性を発揮するのです。企業とはトップの経営理念と思いを社員が理解して実践して実現していく人の集団であります。つまり、トップと同じように社員が経営理念を語れなければならないのです。「使命観経営」と呼ばれています。
 
一般的に「企業は私事・私器ではなく公事・公器である」と経営学の中でもきちんと提唱されています。経営者なら知らない人がいないほど浸透している定義でしょう。公共の人・物・金を活用する限りにおいては、全てが公(オオヤケ)に属するので公事・公器であるとの考え方が根本なのです。
 
会社や企業は社会と共にある限り存在できるし発展するし、そうでなくなったら、やがて衰退するものと言うことを暗に戒めている言葉なのです。現実を眺めれば公私混同など、私のため、自分達のため、損得のみなどの思想が蔓延しているのが現状であります。残念ですが・・・。
 
この定義は規模の大小に拘わらず、どの企業どの商店にも当てはまる真理であります。よって経営者たる全ての方々は、公器たる企業であればこそ、経営理念を決して蔑(ナイガシ)ろにしてはならないということであります。
 
今こそ立ち止まって足元を眺めて見られてはいかがでしょうか。果たして貴社には確固たる経営理念が存在しているのか否か?また存在しているとしても、それが社員に浸透しているのか否か?を振り返って見てはいかがでしょうか。
 


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2014/03/29(Sat)

(No.256) 中小企業の強みや長所は一体何か? (1/2)

中小企業は「弱い不利だ」という意識を、抜本的に変えることが最も大事だと思います。世間一般の人は「中小企業は資本力・人材力・信用力など大企業より劣っている」と誰もが思っています。では本当に中小企業はないないづくしなのでしょうか?考えて見たいと思います。
 
  今、我々は21世紀に生きています。この世紀を行き残るためには、中小企業の経営者が今、最も心がけることは一体どんなことなのでしょうか?
 
それは中小企業の持つ「有利性と強さ」をしっかりと自覚して、そのプラスの面を存分に発揮するように努めていくことだと思います。有利性について考えられる点は、人の和・創意工夫独創性・小回りがきくなどがあるでしょう。
 
自己の劣っている点を嘆くのではなく、足元を見渡して平等に与えられたもの、無制限な分野、あるいは有利な点を見いだして、もっともっと活用するべきであります
 
例えば時間の活用について。時間は天から万民平等に与えられた資源であります。だから一日24時間、一年間8760時間を最大限に活用することです。
 
勤勉努力を続け、それを習慣化すれば人間誰でも専門的能力を発揮する様になれるものです。「一芸八年・商売十年」と昔の人は良く言ったものです。これはどの世界にも通じる経験法則であります。
 
次に独創性創意工夫などの創造性創造力について。考えることは無制限に与えられた天の宝です。この独創性と創意工夫は資本力・人材力・信用力などに関係はありません。
 
あまり知られていない事ですが、この創造力と幸福感は密接な関係があると言われています。実証例もかなり報告されています。社長の起業家精神と創造力の大きさは切り離せないと言われていますが、同時に社員であっても幸福感創造力は相互に関連しているという事です。
 
だから社員に高い幸福感を与えれば、高い創造力を発揮するし、効率的生産的に仕事に励むし、異なる人の意見を尊重する様になるという事です。よってある意味においては「経営の目的は、社員を幸せにすることである」とも言われているのです。社員さん達を幸せにすることは立派に社会に貢献していることだと言えるのです。つまり「幸せ感」が好影響を及ぼして企業の革新を促すと言うことです。どうか経営者の皆さん、社員さん達を今よりもっと幸せにしていただきたいと思います。
 
次の人の和小回りについて。この点は大企業に比べて優位な点です。だから組織を活性化し人の和を図り小回りのきく経営を心がけることです。
 
仕事の満足度を上げて、双方向の意思疎通コミュニケーション満足度を上げると、必ず業績も向上するとも言われています。この点も忘れないで下さい。大きな組織では官僚化したりセクショナリズムが蔓延して、双方向のコミュニケーションなどはとりにくいものであります。この点も中小企業の特権であり強みであります。
 
中小企業の経営者の思いの中には「うちの様な会社には優秀な人がなかなか来てくれない」「中小企業だから銀行がお金をなかなか貸してくれない」などの意識をほとんどの人が持っておられる様です。中小企業だから「不利だ弱い」という意識付けを常にしている様で、後ろ向きで消極的思考が潜在意識にまでしみ込んでいる様です。この意識状態では何かを改善しようにもなかなか進まないと思います
 
  私がある経営者に伺った話しでは「経営者として、一番仕事が面白く充実感が味わえて、しかも組織が生き生きとしていたのは、従業員が200名ぐらいまでの頃だった」とのことでした。
 
  また、「その頃は考えていることがすぐ全員に伝わったし、経営の上でも打つ手の一つ一つがすぐ形になって現れてくるし、『今月はこれだけ仕事をしてこれだけ利益があった、どうもご苦労様』と報告し、みんなも『社長それは良かったですね』と一緒になって喜び合いました。そんな雰囲気の中で活気にあふれ、大手にも負けない仕事ができていました」と述懐されていました。
 
この様に経営者にとって一番妙味があるのは中小企業で、経営者が適切な指導をすれば社員の力も100%どころか2割も3割アップも発揮され、大企業以上に高い生産性もあげられるのです。だから中小企業は大企業と比べて決して不利でも弱くもないし、むしろ強いものであるとその経営者は考えて来られたのでしょう。全く同感であります。当然ですが、業績も順調に発展なさっておられました。
 
もし社員数が100名や50名以下の組織であれば、尚更やり方と考え方次第で、もっとより活性化することも可能であります。社員さん達に幸せ感を与え、仕事の満足度を上げ、コミュニケーションの満足度を上げればきっと可能であります。どうか経営者の方々、この3項目について是非チャレンジして下さい。効果はきっと現れてくるものです。
 
(次回に続きます)
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