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    山口一道

    Author:山口一道
    山口経営コンサルタント事務所 代表
    YMCグループ 代表理事

    長崎大学経済学部卒
    経営コンサルタント業歴35年
    リーダーシップをはじめ幅広いテーマに対応 
    リーダーのあり方に警鐘を鳴らし、若手経営者の育成に力を注いでいます。

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2014/05/02(Fri)

(No.261) 天命と使命を知って 志を立てて生きる 

せっかく人間として生まれてきたのだから、「俺(私)はこれでいくのだ」「俺(私)の道はこれなのだ」「この道以外に自分を生かす道はない、これが天命天職なのだ」という気概と自信を持って堂々と生きることが大切でしょう。

 
そうでないと人間として生きていても、生き甲斐自己の存在価値が感じられないものでしょう。いかに時代が変化しようとも、我々人間にとって絶対に変わらない不変の真理が厳然としてあります。以下の四つが考えられます。

  自分という人間は、①「この果てしない宇宙にたった一人しかいない」 これはすごいことです。約500万年前に人類が誕生してからどれだけの人が生を受け、また亡くなっていったか計り知れません。
 
  自分から30代先祖をさかのぼれば、10億7300万人を越えた、はるかな数の先祖様につながって生かされているのに気がつきます。その中で一人でも欠けていたらバトンタッチはできず、今の自分はこの世に存在していません。この広い地球上で自分と同じ人間は誰一人としていないし、これからも生まれてきません。私達は実に奇跡のような生命を生きているのです。
 
また②「人生は一回限り二度とないもの」で繰り返しはできないし、リハーサルもありません。人生の一過性に早く気づくことです。これに気づけば志が生まれ、人は本気で努力するようになり成功や幸福への道も見えてくるものです。
 
それに③「自分の人生は他の人の代役がきかず、自分しか演じられない」ものです。脚本・演出・主役、全部自分で一人三役の人生です。
 
最終的には④「人間は必ず死ぬ」生き物です。死亡率は100%です。悲しいことですが、誰にでもいつかは必ず訪れます。 

  この様な厳粛な不変の真理の上でみんな生活をしています。だから、自分にもっと気概と自信を持って生きて行こうではありませんか。この尊い命をどう生きるか?それを学ぶのが人間学になります。
 
山本有三の「路傍の石」という書の中に「たった一人しかない自分を、たった一度しかない一生を本当に生かさなかったら、人間生まれてきた甲斐がないじゃないか」と書かれています。
 
また、佐藤一斎の「言志四録」にも「天は何ゆえに自分をこの世に生み出し、自分に何をさせようとしているのか?私は天が生んだもの(与命)であるから、必ずや天から役割(天命・使命)が与えられているその役割を果たさなければ必ず天罰を受ける」とあります。
 
  よくよく考えて、ここまで明らかになってくると、自分はいい加減に生きるわけにはいかないと分かってくるものです。現代人の多くは、世の中の複雑さに惑わされ、過激な刺激や情報にただ反応しているだけで、自分というものを見失っているようです。だからこの様なことを立ち止まって、ゆっくり考える暇があまりないのかも知れませんね。上の二つの言葉は若い人にも是非吟味して欲しいテーマだと考えています。
 
また、人生で大切なのは志を立てて立志)生きることだと思います。「易経」には「すべては志から始まる」と何度も書かれています。学問・芸術・スポーツ・人格・経営・政治どんな世界でも、それなりの成功をおさめた人々の共通点として言えることは原点にがあるという点です。それ程、とは大事な大事なキーポイントであり、すべてはまず立志から始まるということなのです。 (当経営コラムNo101 すべては“志”から始まる をご参照下さい
 
孟子」には「は気の帥なり」とも書かれています。はすべての気をコントロールするほど大切だという意味です。元気・やる気・気力・気骨の気であります。気力や気骨で強い心の状態を保持できるのもがあればこそ可能であると教えています。
 
王陽明は「それ学は立志より先なるはなし」と言っています。その意味は学問をしたいと考えるのは当然だが、その前に志を立てることが先決であるとの意です。孔子は、「吾れ十有五にして学に志す」(学志) 「五十にして天命を知る」(知命)と残しています。学とは人間学を指しています。
 
天から与えられた天命を自覚し、志を立てることが根本で出発点になるのですと教えているのです志を立てる、これがなくてはいくら本を読んで経営学や人間学などを学び、実践で活用しようとしても身につかないものですよと暗に戒めたものと思います。紙の上で学んだ知識としての天命でなく自らの体験を通して得た悟りの言葉でしょう。
 
  また何を願って志を立てるかが大事であり、それがしっかりしていなくて、大きな事ばかり言う人間になってはいけません。例えば 「一体自分はどういう人間になりたいのか? どういう人生にしたいのか? 何を一体やりたいのか? どういう会社や企業にしたいのか?」 などを考え抜くことであり、理念ビジョンと呼んでも良いと思います。
 
  ビジョンより高い概念がミッションという概念で使命といいます。「自分は一回限りしかない尊い命をせっかく天から授かったのに、一体何に使おうと思っているのか?」 という概念です。
 
私淑している安岡正篤師も「天地から受けている恩恵に報いるために、どうするかと言う志を立てることが大事で人の生き方の基本である」とおっしゃっておられます。さてあなたはをもって人生を歩いておられるのでしょうか? 最後に一言。天命と 与命と使命 知命して わが運命を 立命をせよ」 これは人間学の眼目が含まれた歌であります。
 
 
★ みな様のご意見・ご質問・ご感想をお待ちしております。 yamacon@har.bbiq.jp
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2014/05/10(Sat)

(No.262) 革新的なトップリーダーが減少しているのでは? 

デフレ経済不況が長く続いたため、管理優先の手堅い守りの経営者が増えている様な気がしています。それも大手中小弱小に拘わらずにです。その反面、リスクを取って自ら攻めて成長発展を目指す、リーダーシップを備えた革新的な経営者は総じて減少しているように感じています。
 
  経営トップリーダーの不足は、将来にわたり企業を脅かす問題になります。ある大学の2012年度の調査によれば8割弱の企業が、次世代のリーダーを確保できていないとのことです。これでは将来がとても不安になるのは私だけなのでしょうか。
 
では今後の求められる経営トップリーダーの資質や条件は一体何でしょうか?考えてみることに致します。以下の6点が少なくとも考えられます。
 
第一に 前例や人間的しがらみ、先入観、常識、固定観念にとらわれない自由な精神の持ち主」であることです。なぜならば、その人が改革を進めようとする過程において、しがらみがあると社内やOBから批判や抵抗が予想され、改革が進まない可能性が大いに考えられるからです。理想的には、しがらみから離れた強いリーダーシップを発揮できる人材が適任でしょう。どんなに叩かれても失うものがないと腹をくくれる人がいいでしょう。
 
第二に「率先垂範」の人であること。危機感を持って、社員の意識改革の必要性を粘り強く説き、かつ実行していく人です。トップ自ら矢面に立たなければ誰も責任をもって厄介な仕事はしないものです。いくら優秀な人がいても、口先ばかりで評論ばかりしている人では何にもならないからです。
 
第三に「人間的な魅力 」を備えている人です。人の心を一つにし、組織を束ねるには必要な条件の一つです。強さだけ厳しさだけでは人は付いていきません。優しさ思いやりの深い人、骨惜しみしない仕事ぶりや、社員に接する真剣さなどが周りの信頼感を醸成するのです。器量型・理性型より度量型・感性型の人物が望まれます。現場に惜しみなく入って行って、みんなの気持ちをつかむ人がふさわしい人でしょう。(器量・度量については、当経営コラムNo260をご参照下さい
 
第四に「明快なミッション(使命)・ビジョン(理念)」が不可欠です。新規事業の成否はやってみないと分かりません。ビジョンが練られてなく、あやふやでは、ぶれて脱線する恐れがあります。時間をかけてでも構想は練り上げることです。ビジョンが固まれば、もっと詳細に事業計画をまとめることです。数値だけでなく何を行動すればよいのかがわかる計画を立案する人です。今後の成長シナリオである経営戦略が立案できる人になるでしょう。
 
第五に「修羅場の経験」や「挫折体験」や「逆境による試練」の体験をしている人が適任でしょう。順境しか知らない人で、如何に資質に恵まれていても磨かなければ光りません。その理由は、困難な場に身を置いて自らそれを打開し、乗り越えることで資質は開花するからです。
 
  第六として 最後に「リーダーは手取足取り教えても育たない」ものです。知識技術は可能でしょう。よって自ら育つ機会や場を自ら選択して創り出すことは経営者の大事な仕事になります。つまり「リーダーにはチャレンジさせよ、さもなければ力はつかない」と言うことです
 
ここに「リーダーを育てる3要素」というのがありますのでご紹介しておきましょう。7対2対1の経験則のことです。具体的には、経験7割に対して、優れた上司やリーダーの下に付けて感化や薫陶を受けるのが2割研修で力を付けるのは1割というデータのことです。初めて聞かれる方は少し驚かれたかも知れませんね。
 
  講師がいて手取り足取りの研修では、リーダーは育てられないと言う意味です。如何に本人に経験や体験・実践させるかが重要であり、ポイントになると言うことです。研修で知識は学べ増えるでしょうが、知識と実践実行はまるで違うと言うことです。「知行合一」の教えと同じです。実践して初めて力が身に付くということです。
 
研修だけでリーダーを育てるのではなく、ビジネスの現場が次世代のリーダーを育む場として最適であるということです新サービス・新事業・新ビジネスモデル創造など、変革の経験をさせる必要があります。そのために失敗を恐れずにチャレンジさせることが重要なのです
 
  現在はトップリーダーではなく、まだ上司がいるサブリーダーの立場の人なら、部下の失敗を許す度量のある上司がいることが前提となります。現実はとても少ないとは思いますが・・・。上司がリスクを恐れ保守的な考えに立つ人であれば、部下の成長を上司自身が妨げていると言えるでしょう。
 
果たしてあなたは管理優先の守りの経営者タイプなのか?リーダーシップのある革新的な経営者タイプなのか?どちらのタイプに近いのでしょうか?上記六つの物差しに当てはめてみて自己診断してみてはいかがでしょうか。
 
最後に、リーダーは出来合の人材から選ぶのではなく、育てる、作るのが世界の流れになっていることも付け加えておきたいと思います。冒頭で8割近くの企業が次世代のリーダーを確保できていないと紹介しましたが、「日本の場合は育てていないから」でもあるでしょう。世界の流れに乗り遅れているのでしょうか?ご一考を。
 
 

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2014/05/17(Sat)

(No.263) 今のビジネスモデルは5年後 ほとんど通用しなくなる

皆さんご承知の通り、科学技術の発展と進化の結果、経営環境が激しく変化しています。インターネット社会、ボーダレス(国境なき)社会、グローバル社会の本格的な到来です。
 
規模の大小や業種に拘わらず、日本全国すべての産業界がこれらの影響を受けざるを得ない環境に取り囲まれています。良い意味でも悪い意味でも。ですから各社の経営手法も現状に固執せずに、今後、大いに変化させることが必要不可欠になって参りました
 
  この様な経営環境において、我ら経営に携わる者は、今後どの様に考えて対応していけば良いのでしょうか?この点に関して考察をして見たいと思います。
 
  一般的に私達は、物事の判断価値基準を、内需・外需・業種・業界・メーカー・卸・小売り・サービス・大規模・小規模などの価値付けをしていますが、この価値判断での分類は過去の遺物になってしまうかも知れません。
 
  また、怖いことですが、旧態依然とした今のビジネスモデルは5年先、遅くとも10年以内には通用しなくなる恐れがあると思います。その理由は、現在の様にデジタル化が進んだ世界では、ほんの3年先を予見できる人は少ないからです。もっともっと今より進化する可能性が大いに予想されるからです。どの業界でも今の存在価値がいつまで続くのかは誰も分からないのです。
 
  便利な時代が到来したと喜ばしい反面、ビジネスに携わる人々にとっては環境変化に適応するために、意識発想を変え経営手法を変えて適応させなければならない時代が来たとも言えます。皆さんはどれだけ危機感を感じておられるでしょうか?
 
よって今後は創造的なビジネスモデルが新しい市場を造って行くと思われます。進んだところでは、もうすでに動きがみられますが、他社と協業することで複数の技術を組み合わせたり、強みと強みを合わせたり、強みと弱みで相互補完し合ったりして新しい価値を生み出す時代に入っているのです
 
特に異業種とネットワークを組み何か新しいことを創造していくことが大事になるでしょう。異業種・異業態と合従連衡(協力して強敵に当たること)をしたり、M&A(合併・買収)をしたり手法は色々あるでしょう。この手法は以前、本コラムでも触れたことがありますが「創造の原理」の一つである「分離再結合の原理の実践が問われる時代にいよいよ突入したのです。 (「分離再結合の原理」については、当経営コラムNo176をご参照下さい
 
特に声を大にして経営者やトップリーダーに申し上げたいことがあります。それは、以下の3点です。
1.「ビジネスは非常識と思われることを常識に変えること」 2.「ビジネスは不可能と思われることを可能にすること」 3.「ビジネスはからを生ずること」と認識して頂きたいという点です
 
そう簡単ではないと思いますが、前向き積極的で可能思考をもって「俺(私)は絶対できる」と信念化して挑戦・チャレンジしてください。そのための条件として創造性・先見性・変革力・意識の改善、強い意志とより積極的な意欲を持つことなどが必要になります。
 
  なぜならば「新たな創造常識の否定や破壊から始まる」からです。「今までの知識や思考や経験創造変革・改革障害になる」と自分に言い聞かせて下さい。その様な人が革新(イノベーション)を起こすからです。一般的には常識を否定して改革しようとすれば、社内外での抵抗や軋轢(アツレキ)も少なからずあるでしょうが、勇気と信念をもってそれらを乗り越えて下さい。
 
  顧客が満足するのは当然のことですが、満足を越えた奇抜さ感激感動を与えなければいけません。それには「顧客のわがままがアイディアの元である」と思うことです
 
  だからこそ現場(顧客やサービスの現場、工場の現場を含みます)に足を運んで下さい。現場にはビジネスや商売の香りが漂っているのです。ヒントがいっぱい落ちています。この香りをヒントにして多いに創造性を発揮してチャレンジして頂きたいと思います。
 
ビジネスとは価値を提供して対価を得るのが基本です。またビジネスの本質は他人を喜ばせることですどれだけ顧客や買う人を喜ばせるかの競争なのです。言うまでもありませんがお客様に必要とされない商品やサービスは廃れるだけなのです。
 
  そのためには「喜他力」という他人を喜ばせる力が当然ですが必要となります。今回の提言を心に刻み込み、まずトップリーダーの意識変革させることが第一歩になります
 
では最後に、今後のトップリーダーに求められる一番の資質は何でしょうか?もうお分かりでしょうが、それは「現状を変革する力」であります。具体的には現状に満足せずに、自ら殻を破って一段高いところを目指し、チームを引っ張って行く力のことです。
 
何もせずに守るだけのトップリーダーは不必要になりました。変革力を持って現状を打破する力がある人が、今後のトップリーダーの最大の要因となってきたのです。
 
二番目に求められるのは「人を育てる力(能力を引き出す力)」が必要になります。なぜならば会社や組織にとって一番の資産は何と言っても最後は人材(財)だからです。
 
 
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2014/05/24(Sat)

(No.264) 企業とは何か?企業成長の条件とステップは? (1/2)

1.まず企業とは何か?について 企業の定義付けをすることから考察を進めることにします。
 
  「①企業とは、リスクを背負い、自主的に意思決定ができ、②製品やサービス・情報を生産すると共に、③それらを顧客に販売し、適正な利益を得る、④種々の欲求を持った人間の組織体である」と定義付けすることができます。4つの各項目について少し補足をしてみますと以下の通りです。
 
①のリスクと自主的な意思決定は、企業の「創造性」と「成長性」を根本から支配する重要な要素になります。
 
②についてはモノやサービスを単に生産するだけでなく品質・コスト・納期、さらに品質を細分化して第1次品質(品質が高いか低いかの垂直面)第2次品質(商品サービスの横の広がり水平面・俗に言う品揃え)第3次品質(立地や応対マナーなどの雰囲気や提供時のトータル面のこと)の検討をして実践することになります。 
 
  ③については「お客様は何を求めて行動するのか?」を追求することです。消費とは心理学です。「ニーズやウォンツの多様化」が起こっています。消費者はモノやサービスを購入することで、不安・不満・不足・不便・不快・畏れの解消などを求めています。
 
③の適正な利益については「利益をあげない商人は商人にあらず。商人は人様のお役に立つことによって利益を得なさい」と江戸時代の石田梅岩が説いています。利益は企業経営の目的ではなく、制約条件であり絶対必要になる要素になります。
 
④については「人間とは何か?」を知ることがテーマです。参考やヒントになる基本的な学説や理論を挙げておきますが
A.Hマズローの(人間)欲求5段階説」 ( 当経営コラムNo93をご参照下さい
ハーズバーグの動機付け・衛生要因理論」 ( 当経営コラムNo232をご参照下さい
トーマス・F・ストローのリーダーシップスタイル H理論」 ( 当経営コラムNo166をご参照下さい
ダグラス・マグレガーの人間観の二つのタイプ X理論Y理論」
中国古典で帝王学を説いてある「大学」の「修己治人」などの理解などが主なテーマになるでしょう。
 
少し時間が必要でしょうが、もし関心があられるなら、さわりだけでも読まれたら勉強になるかも知れません。また学問の領域でいうなら心理学・大脳生理学・人間学・偉人先人の伝記などになるかも知れません。
 
2.次に経営の目的とは何か?について
 
 企業を長期に成長させ、永続させることが主題になります。「企業経営の目的は、顧客の創造である」(故P・F・ドラッカー 経営学の父)との言葉もあります。身近なイメージで表現すれば「企業の目的は社員を幸せにすることである」とも言われています。社員を幸せにして社員が幸福感を感じれば社員は創造性を発揮して企業の革新ができると言う種々の研究成果も発表されています。
 
また企業を長期に成長させるためには、利益を毎年キープし続け、それを内部蓄積させることも必要です。このポイントを無視しては成長はあり得ないからです。
 
3.では適正な利益を実現するには?どうするかについて
 
利益は全社員一人ひとりの創造性の総和になります。そのためには、お客様に「心地よさ」「喜び」を提供することであり、そのために一人ひとりの創造性の発揮が必要になります
 
反復しますが企業の利益は、企業における全構成員の「創造性」の総和になります。利益の根源を突きつめていけば、人間そのものの行為に関係していることがわかります。
 
  また、企業の利益は、当然でありますが、売上や収益・付加価値はお客様から頂いたもので、その企業の商品・サービス・情報を購入してくれたお客様から頂いたものです。
 
 だから企業が利益を得ようと思ったら、お客様に「心地よさ」「喜び」を与えるために、提供する商品・サービスに種々の工夫や試みをしないといけません
 
つまり、お客様に「心地よさ」「喜び」を与えるために、社員一人ひとりがほんの少しでも毎年前年に比べて「創造性」を発揮させる必要があります。革新機能イノベーション)の発揮が必要になると言ってもよいでしょう。全ての業種・業界における商品・サービスでも同じであり、皆共通なテーマであります。
 
(次回に続きます)
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2014/05/31(Sat)

(No.265) 企業とは何か?企業成長の条件とステップは? (2/2)

4.前述2の企業経営の目的を達成する手法とステップについてどうするのか?について
 
 企業を長期に成長させたければ、売上を伸ばすと共に、適正な利益を得ることです。また利益の源泉である創造性を高めるには、社員の脳細胞を活性化させ、企業内に緊張感を持たせ、公私にわたって、心地よい状態を創り出す仕組みをつくればよい、と言うことになります。
 
また、その社員の脳細胞を活性化するためには社員各人に目標を持たせることが重要ポイントになります。なぜなら全社の数値目標は各人からすれば、かけ離れた目標であり個人の脳細胞まで活性化するにはほど遠いからです。
 
  ここで創造性発揮の三段論法をご紹介しておきますが、「創造性を発揮するとは脳を活性化することであり、脳を活性化するには目標を明確にすることが必要である。よって創造性を発揮するには目標の明確化が必要である」となります。
 
5.リスクとは何か? リスクは企業成長の条件です。 
 
冒頭の定義①の中にも入っていますが、リスクがゼロの組織は企業ではありません。企業は、リスクを背負っていなければなりません。リスクを背負ってこそ企業なのです。経営者なら絶対に忘れてはいけない点です
 
  リスクを恐れたり嘆くことはありません。リスクのなさがソ連邦を崩壊させました(1991年)。日本では第一次オイルショック(1973年)時にリスクを逆手に取って生産性のアップを実現したのが好事例です。
 
個人も企業も国もすべて、リスクを背負いハンディキャップを背負っているからこそ成長しており、リスクやハンディを避けていると、停滞か衰退の道をたどるのが歴史で証明されています
 
だから経営者や社長はリスクを避けて通ってはいけません。“勇気”や“度胸”や“胆力”が必要になります。よってトップリーダーの方々はリスクを恐れない“精神と心を強くする”ために、心を養わなければ務まらない仕事なのです。
 
  リスクについてもう少し例を上げて説明しますと、10メーターの高さから地面に飛び降りることは初めから大ケガをすることは予想できます。これは無謀・無茶と言います。下手すると致命傷になり兼ねません。これはリスクとは呼びません。
 
しかし2メーターぐらいの高さから飛び降りるとなると、少し足をくじいたりする可能性は想定できます。万が一ケガをするリスクはありますが、うまく飛べば、ケガをせずに飛び降りることは可能です。この様な状況や考え方をリスクと呼ぶのです。この考え方を経営実務で応用なさって今後多いにチャレンジをなさって下さい。
 
最初から失敗が見えている選択肢は取るべきではありません。しかし、リスクを負って何かをやることで己と自社が成長できると思われるなら、例え道は厳しくてもその選択肢を取ることを提言したいと思います。リスクを恐れるあまりに、トップリーダーが何もせずに何も行動をしないとしたら、その企業の成長は絶対にあり得ないと考えてよいでしょう。
 
リスクを取ることと逆境は違います。逆境はなるべく避けたいところですが、目の前の壁をいかに乗り越えるかというチャレンジ精神がなければ成長発展や創造は無理なのです
 
6.最後に自主的な意思決定とは?について 企業は自主的に意思決定ができないといけないと定義の最初①に出てきました。
 
 例えば政府の干渉が企業をだめにすることもあります。銀行保険証券などの金融業界やエネルギー産業(石炭石油ガス原子力)や通信(固定携帯光通信他)・農業・医療介護福祉等の法規制が原因で日本の国の成長が止まりました。
 
  保護政策や護送船団方式とも呼ばれ、自由に決定し自由に競争をさせないルールを作ったために成長が止まったとも言われます。昨今は競争させ経済を活性化するために、規制の緩和や撤廃の議論が盛んに行われているのもうなずけます。
 
  過去の日本全体の経済状態を一望して“失われた20年”と言われています。1990年頃のバブル崩壊時から2010年頃までの時代を指して言われてきました。1997年(ちなみに消費税が4月から3%から5%へ増税されました)~98年頃より深刻なデフレ経済に突入してしまいました。早くも15年以上になります。世界の先進国では戦後初めての経験を日本だけがしてしまいました。おかしな経済状態に入ってしまいました。
 
その結果、他の国より日本の方が遅れてしまいました。GDP(国内総生産)も世界2位から中国に抜かれてしまい第3位になりました。日本の基幹産業が揺れ動いているのが現状です。中堅中小零細企業も同様です。特に自主的に意思決定がやりにくい下請け企業に必要なのは自主性と自立性です。親会社一社のみに依存している様な企業は特に危ないですから要注意になります。 
 
最後になりますが、経営の基本的なステップをまとめてみましょう。
①リスクを負って自由に自主的に意思決定をする ②お客様の心地よさと喜びの追求をする ③創造性の発揮をする ④利益の追求と内部留保 ⑤企業の永続的成長 このステップで経営をなさって下さい
 
  一つでも順番を間違ってはいけません。一つでも間違うとベクトルが右へ進みません。いつかは行き詰まるかも知れません。ご注意頂きたいと思います。
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