FC2ブログ
  • プロフィール

    山口一道

    Author:山口一道
    山口経営コンサルタント事務所 代表
    YMCグループ 代表理事

    長崎大学経済学部卒
    経営コンサルタント業歴35年
    リーダーシップをはじめ幅広いテーマに対応 
    リーダーのあり方に警鐘を鳴らし、若手経営者の育成に力を注いでいます。

  • 検索フォーム

  • QRコード

    QRコード
  • FC2カウンター


2014/07/05(Sat)

(No.270) 事業に必ず失敗する人 12か条とは? (2/2)

前回までの6条に引き続き話を進めて行きます。
 
第7条
   トップリーダーが「高い給料は出せない」といって人を安く使うこと。人と物を一緒に考える浅い人間観の人です。人の無限の潜在能力、つまり「人間はダイヤの原石である、磨けば必ず光る」ことを知らない人です。人間は無限の可能性を持っているものです。「ものやサービスをつくる前に人をつくれ」です。
 
  給料は 世間相場より少しでも高く出すことです。社員の将来を買うのです。人材(財)に投資するとの意識を持って下さい。毎年能力をアップさせ貢献度をアップさせ給料をアップさせる、この循環を作ることです。

  具体的には、労働生産性(1人当たり付加価値)を毎年最低2%以上のアップを目指して下さい。叶えば社員の努力に見合った生活水準をアップさせることができます。「経営の目的は社員を幸せにすることである」とも言われています。その手段は十人十色でしょう。「経営は人に始まり人で終わる」のが本質です。 
 
第8条
   トップリーダーが「支払いは延ばす方が得だ」と考え、なるべく支払わぬ工夫をすること。損得勘定のみの人で吝嗇(リンショク)けちな人です。大局的な経営観が浅い人です。「売って喜び、買って喜ぶ」「双方が喜ぶ」これが商道です。損得のみの考えでは取引先や仲間やパートナーに不満を与えます。絶対に「Win-Winの関係」は築けません。「経営は買うこの本質を知らない人です。
 
第9条
   トップリーダーが「機械は高い」といって人を使うこと。合理性・効率性を知らない人です。人にはできない事もあります。設備や備品も使い方次第です。「経営は投資と回収」が根本です。目標は投資額の二回転の売上を目指して下さい。IT関連の機器も普及していますインフォメーション(情報)イノベーション(革新)この二つの I(アイ)に先行投資することです。

第10条
   トップリーダーが「お客はわがまま過ぎる」と考えること。人間を知らない人です。顧客志向全く無しの人です。マーケティングの眼目を知らない人です。第6条で触れましたが「お客様の都合に自社の都合を合わせること」です。「お客様のわがままが、アイディアの元」であると自分に言い聞かせることです。
 
 それがヒントにつながりイノベーション(革新)を起こし結果として自社を発展させて行くのです。お客様のわがままを否定でなく 肯定することです。すぐカットなったりせずに広い心を持つことが前提になるでしょう。
 
第11条
   トップリーダーが「ビジネスや経営では情けは禁物だ」と考えること。「人間力」のない人です。これでは「仕事力」「経営力」も付きません。知と情のバランス、才と徳のバランスが必要です。いかに優れた才能を保有していても、情けという根本の力・徳性が厚くないと、才能は有効に活かされないものです。
 
 これでは周りの人々は認めてはくれないし、仕事や経営もうまく進んで行きません。きっと途中で塞がったり行き詰まったりするものです。情け人間性などの人間力であり、本があってこそ才能や仕事力・経営力が活かされるのです。情けの心がなくて、情けが分からない人は経営者には不向きであります。
 
第12条
   トップリーダーが「そんなことはできない」「どうせ無理だ」と考えること。不可能思考の人で新しいことにチャレンジ挑戦しない人です。できない理由を先に考えるサラリーマンタイプのリーダーです。それも沢山考える人です。逆にできる理由は一つ有れば十分なのです。それがトップリーダーの役割です。
 
 「どうせ無理だ」この言葉が人間の思考と脳波を止めてしまいます。思考が止まると楽ですが、それでは何も始まりません。「どうせ無理だ」ではなく「だったらこうしたらできる」「だったらこうしよう」と頭を切り換えることです。
 
 「思考の五則」を思い出しましょう。「思考とは 前向きプラス 積極で 全て肯定 可能思考だ」です。その反対は極力しないことがポイントです。 

  まだまだ色々ありますが、以上の12ヶ条に絞ってみました。もし万が一、1つでもご自分に当てはまったら、即、意識を転換させて頂き、自己変革をして経営実務で活用なさって下さい。活学実践を期待致します。
 
 
 
★ みな様のご意見・ご質問・ご感想をお待ちしております。 yamacon@har.bbiq.jp

Home | Category : 経営学 |  コメントアイコン Comment0  |  Trackback
2014/07/12(Sat)

(No.271) 革新(イノベーション)が企業を元気にする 

人生においてもビジネスや企業経営においても、イノベーション(革新)の視点を常に持ち続けることは大変重要なことだと思います。ご承知のように、経済・経営環境が激変しており需要も飽和状態になり、このまま手をこまねいていたら、国や企業は一体どうなるのでしょうか?消費者のニーズや競争環境の変化はとても激しいものがあります。では我々企業はこの変化に対して、どう対応すれば良いのでしょうか?
 
それは、イノベーションによって新しいことを生み出したり、「従来、非常識と考えられたことを常識に変革する」ことや「今まで不可能と思われたことを可能にする」ことなどで、新たな価値を創造していくことが大切になってまいりました
 
個人や組織の発想の転換が、世の中にプラスや成長のパラダイム概念シフトを起こすのです。「我々は、新たな価値を提供しているのか?」と問いかけることが、個人・企業・団体に至るまで重要になります。従来からある考え方や手法や技術やシステムを組み合わせて、今までにない価値を創造することで企業の成長を実現していかないといけません。
 
同じ意見や考え方ばかり集めても何も新しいことは生まれないでしょう。同じものばかりでは、その組織はマンネリ化し成長がストップして1+1が1以下になってしまうでしょう。異なる意見や考え方を持ち寄ることでイノベーションが生まれるのです。極端に言えば「二人の人がいて二人とも同じ意見を言うのであれば一人は不要」なのです。
 
  企業が成長した結果、組織が少し大きくなりますと、他人と異なる意見が言い出しずらくなります。皆が同じことばかりを言い「現状を維持しておればそれで良いのだ」という風潮になりがちなのも現実です。それでは企業は変化もしないし進化も向上も望まれたものではありません。新たな価値の創造もできない状態のままであります。
 
  この様に企業において、同じ考え方ややり方を続けておれば、現状維持すらできず、ドンドン衰退していきます。当然、考え方ややり方を変えなければ、新しいことは生まれません。異なる意見から相乗効果(シナジー効果)を生み出すことで1+1が3やそれ以上にもなるのです。現状維持のままだと5年後遅くとも10年以内には、今のビジネスモデルは通用しなくなる恐れがどの業界にもあります
 
よって企業でイノベーションを起こすには、異なるもの同士の考え方や、やり方を融合することで生じる相乗効果を創造することが不可欠になります。異業種との連携・提携や技術協力などで「分離再結合の原理」を応用することになります。「分離再結合の原理」とは「創造の原理」の中でも一番重要な原理のことです。 (「分離再結合の原理」については、当経営コラムNo176をご参照下さい )
 
一般的に社会には異なる意見や考え方が歴然としてあるものです。二面対立的な思考に陥るのではなく、新しいパラダイムの創造に努めることが重要です。周囲の人々と意見が異なっていてもいいのです。熱い情熱と志や信念を持ち続けられれば、新しいパラダイムを創造し企業や組織や世の中を前進させることができるのです。
 
経済学者のシュンペーターは、イノベーションの神髄を「創造的破壊」と説いています。要は今までの常識を否定したり破壊することを教えています。イノベーションを起こすには「今までの常識や知識や考え方が、創造性を発揮し革新する際には障害になる」と自分に言い聞かせることです
 
今までなら予想できない様な事業が、相次ぎ発生する時代に入りました。新しいビジネスモデルも出現しています。新しい価値の創造が起きています。中小零細企業でさえ、今後は、企業自ら革新(イノベーション)できなければ、その代償は限りなく大きいと言わざるを得ません。
 
新旧逆転や交代の現象が目の前の現実になって来ました。もはや経営者は、自社の業種にこだわることは止め、特定の業種の概念は払拭することです。イノベーション創造を実現するには、業種・業態の垣根を越えた柔軟な発想が原動力になります
 
つまり、従来なら意識さえもしなかった、あらゆる企業がライバルであり、また手を組む相手となり得る環境になって来たと言うことです。いうならば「自前主義にこだわらず、脱自前主義で行け」となります
 
最後に、トップリーダーの方々に申し上げたいのは、近い将来に是非、イノベーションを起こし元気な企業の仲間入りをして頂きたいと言う点です。
 
言うまでもなく、今すべてのトップリーダーに第一番に求められるのは変革力・イノベーション力です。同時に危機感を持っていることも大前提でありますが、殆どの方々は危機意識だけは常に持っていらっしゃるものと想像しております。

Home | Category : 経営学 |  コメントアイコン Comment0  |  Trackback
2014/07/19(Sat)

(No.272) 経営戦略とは?立案のすすめ (1/2)

経営改善とは経営体質の改善です。だから3~5年の時間が最低必要になります。時間を管理できないと経営改善は何もできないのです。体質改善には中期事業発展計画を立案することになります。つまり体質改善行動計画のことになります。
 
この計画は数値計画とは根本的に異なります。数値計画だけでは体質改善は絶対に不可能なのです。体質改善行動計画は未来を創造する計画とシナリオになります。一言で言うと経営戦略立案構築のことになります。過去管理・現在管理から未来管理へと切り替えることです。未来から逆算して今年何をやるべきかという思考になります。
 
そもそも経営体質には領域が6項目あります。その6項目に関して方向性・成長シナリオを決め体質を改善しマーケットの変化や環境の変化に適応させることを目的とするものです。これを経営戦略と言います。
 
6項目を目的・手段・結果に区分すると、目的商品力と営業構造の改善と強化、手段(経営者・管理者・一般社員の能力向上と動機付け)、結果財務体質になります。手段の中でも経営者トップリーダーは意志決定の権限を持っているため一番重要になります。
 
経営戦略の立案構築は衛生要因の一つになります。衛生要因とは社員の不満の増加減少にのみ関係する要因であり、具体的には賃金を初め、人間関係や職場の環境や戦略戦術など会社の政策のことを指しています
 
だから戦略を立案したからと言って、社員の満足感の増加減少に直結はしませんから、戦略立案イクォール社員の満足感の増加、イクォール動機付け(モチベーション)とは直接には関係がありません。そういう理由で、経営戦略立案だけでは、社員がやる気をかもし出し自発的に活動する動機付けの効果を出すことはできないことを認識しておいて下さい
 
多くの企業の社員の気持ちの中には「うちの会社には戦略がないので、トップリーダーが何を考えているのかわからない。我が社の将来の姿がさっぱり見えてこない。先行きが不透明で将来どうなるか不安である」と言う不満や不安があるのも現実の姿なのです。この意味でも社員の不満や不安を解消するために戦略立案の必要性が理解されることと思います。
 
  一般的に経営者の多くは、「戦略を立案したから、ますます今後は成長と発展が実現できるぞ」と意気込まれますが問屋はそう簡単には卸してくれません。
 
よって戦略立案だけでは組織の活性化を促す社員の動機付け要因にはなり得ないのです。戦略は無いよりは、はるかに有るに越したことはありませんが、戦略立案だけでは社員の不満が減少するだけにしか過ぎないのです

  つまり戦略立案のみで社員の満足感を増加させ、モチベーションを喚起し、組織を活性化して成長を実現するには片手落ちということです。ご注意をなさって下さい。
 
戦略立案だけという施策では、経営者が常に期待されているほど、組織の活性化や成長発展には寄与しないのです。されど将来の成長発展を目指すなら、絶対に必要なのは経営戦略立案構築なのです。「戦略なき企業には成長発展は望めない」と言えるのです。
 
結論として、戦略立案とは別に「動機付け要因」を学び、一人ひとりを動機付けしないと組織の活性化や革新機能の発揮は難しいのです。戦略だけでは成長発展も望めないし戦略は絵に描いた餅に過ぎません。残念ですが経営者の自己満足だけに終わり、折角時間を掛けた戦略立案が画餅(ガベイ)に帰して徒労や無駄に終わってしまいます。
 
逆に日頃、動機付けが進んだ組織であれば、すでに組織は活性化しているため戦略遂行が行われるでしょう。結果も自ずと出てくるものです。「経営戦略と動機付けは一対の関係であり、切り離してはいけない」と言うことを知っておいて下さい。
 
では衛生要因でなく、肝腎のモチベーションを起こす「動機付け要因」とは一体何か?について簡単に説明をしておきましょう。
 
1.達成感 2.承認感 3.仕事そのものの誇り 4.責任感や使命感 5.昇進感や自己の成などが「5つの動機付け要因」と呼ばれるものでありキーワードになります。一人ひとり要因が違っていますので、一人ひとりを評価して各人の感情脳(大脳辺縁系)の中にある扁桃核を快にすることでモチベーションが実現できるのです。短時間で実現するのはそう簡単ではありませんが・・・。
 
しかし、トップリーダーの最大で最重要な仕事・役割である素晴らしいリーダーシップを発揮することは、モチベーションを行うことと同義語になります。実務を通して日々の精進が求められます。
 
(次回に続きます)
Home | Category : 経営戦略 |  コメントアイコン Comment0  |  Trackback
2014/07/26(Sat)

(No.273) 経営戦略とは?立案のすすめ (2/2)

そもそも管理者の真の役割とは何でしょうか?それは「戦略を描き戦術を作る」ことです。戦略とは「どの山に登るか」ということであり、戦術とは「どの様なルートで登るか」ということになります。例えば「ある業界を攻める」は戦略、「飛び込み訪問をして開拓する」は戦術になります。
 
もし戦略を立案して、数年やって効果が出ない時は戦略や戦術を見直すことになります。「戦略のミスは戦術ではカバーができない」と言われます。戦略や管理は手段であり、永続発展する価値ある企業体質の強化や目標達成することが目的です。管理や戦略が目的になってしまったら本末転倒になります。
 
  管理者が部下を管理するだけに止まっておれば、優秀で自己管理ができる部下を持った管理者は不要な存在になってしまいます。基本的な目的と手段を理解していない管理者が多いのも現実であります。この点は多くの中小企業で共通の課題になっているテーマであります。
 
トップリーダーが危機感に乏しくリスクを恐れて「何もしないで環境が変わるのを待つ」「何も考えないで手をこまねいている」のは戦略ではありません。ライバルに先駆けて戦略立案構築ができた企業だけが真の勝ち組になれるのです。将来生き残っていける企業になれるのです。今のままじっと耐えて他社が市場から退出するのを待とうとすれば、どの会社もじり貧になって行くのは目に見えています。
 
国内市場縮小の中で大胆に攻めて戦略を打ち出し、事業展開している企業が少ないように感じています。固定費を削り損益分岐点を下げ(経営安全率を上げ)有事に備えた経営も重要ですが、守りだけの経営では増収成長軌道に乗ることはできなくなります
 
野球に例えれば、守りだけで点が入らなければ勝てないと言うことと同じであります。経営者の中には「業界の常識から比べれば、現状維持はまだ頑張っている方である」と話される方もおられますが、自己満足してはいけないと思います。企業活性化のためには微増でも成長を続けることが必要なのです
 
  しかし成長戦略立案をしても、具体的な資源配分をしないために展開が進まない企業もあります。具体的には新規事業発足に際して専任担当者を配置したにも拘わらず、設備投資や販売促進の費用を認めずに事業展開が一向に進まないケースがあります。従来の発想や常識にこだわり、固定費アップを避けて人材採用や投資を実行しないため事業が一歩も進展しないのです。中途半端な戦略立案と言うことです。
 
そもそも戦略立案には資源の配分が伴うものです。長い間不況が続いたために、先行投資つまり攻めの経営ができなくなっているのでしょう。管理優先の守り型の経営者やトップリーダーが多くなってしまったのでしょう。前向きに攻めて成長発展を目指す強いリーダーシップを備えた革新的な経営者・トップリーダーが減少しているのでしょう。
 
「私は、代表取締役の担当業務を粛々とやっています」だけでは「代表取締役担当者」に過ぎないでしょう。経営者は「担当者」ではありません。担当がないのが経営者です。こういう人から戦略ストーリーは生まれないでしょう。「商売を丸ごと全て動かせる人」でないと戦略は構想できないのです。
 
  これまでの経営環境が、経営者の心理状態まで影響を与えてしまって「リスクは将来を考えれば怖くて負えない」という恐怖と悲観の観念が、潜在意識の中に刻印されてしまったのでは?と想像しています。一種の心理的トラウマが経営者を萎縮させているなら残念で仕方ありません。全体的に企業は元気もなければ、その上に各社の基礎体力まで弱ってしまっているのではないでしょうか?消極的な話で申し訳ありません。
 
  そもそも市場経済というものは、本来企業を担う経営者が前向きに挑戦・チャレンジする場であり、楽観楽観競争し戦い、最も強い楽観主義が生き残る制度であります。「悲観主義・消極主義気分によるもので、楽観主義・積極主義意志によるものである」とも言われます。楽観主義を貫くには意志の力、つまり勇気度胸覚悟などの決断力が絶対的に必要であるとの意味です。さて、あなたはどちらの主義に近いのでしょうか?
 
また本来、事業経営にはリスクは付き物であります。リスクとハンディを背負っているからこそ企業は成長できるのです。好況不況とは全く関係のないものです。企業の成長はアンバランスとウェルバランスの繰り返しの中で成長していくものです。成長発展のためには意図的に一旦バランスを崩してアンバランスになることも必要なのです。
 
反復しますが、思い切った資源配分が伴わないと戦略とは言わないのです。無借金・無投資・無成長企業で、リスク回避型の思想と経営では未来の創造はできないのです。ビジョン勇気を持って管理者を巻き込み、将来の成長戦略を描き経営戦略の立案構築を是非ともして頂きたいと心から願っています
 
  例えは少し悪いかも知れませんが、車を運転する時はブレーキを踏むばかりで事故を起こすよりは、少し勇気を出してアクセルを踏んで事故を回避した方が賢い運転(経営)と言えるのと同じかも知れません。
 
  最後に提言としてまとめてみます。まず戦略立案の必要性を認識し、戦略立案を決断することが第一歩になります。どうか中堅中小企業の社長やトップリーダーの方々は、戦略立案することから経営を再スタートされてみてはいかがでしょうか。
 
決断に際してPFドラッカーの教えが思い出されます。「過去でなく未来を選べ、問題でなく機会に焦点を合わせよ、横並びでなく独自性を持て、無難で容易なものでなく変革をもたらすものを選べ」と教えています。この哲学に学びたいと思います。
 
なお、ご参考のために、私共「YMCグループ」では新たに「経営戦略研究会」を企画致しておりますので、ご関心のあられる方は下記ホームページをご参照頂ければ幸いに存じます。 
 
 
 
★ みな様のご意見・ご質問・ご感想をお待ちしております。 yamacon@har.bbiq.jp
Home | Category : 経営戦略 |  Comment  |  Trackback
Home Home | Top Top