FC2ブログ
  • プロフィール

    山口一道

    Author:山口一道
    山口経営コンサルタント事務所 代表
    YMCグループ 代表理事

    長崎大学経済学部卒
    経営コンサルタント業歴35年
    リーダーシップをはじめ幅広いテーマに対応 
    リーダーのあり方に警鐘を鳴らし、若手経営者の育成に力を注いでいます。

  • 検索フォーム

  • QRコード

    QRコード
  • FC2カウンター


2017/07/01(Sat)

(No.423) 求められる戦略構築の視点とは 戦略シリーズ(その1)

―経営戦略の体系と考え方―

今回から戦略シリーズと題して、数回にわたり経営戦略についての考察を進めてゆきたいと思います。

 

そもそも、戦略とは目的ではなく手段になります。では戦略を構築する目的は何でしょうか?「企業経営の真の目的とは、永続発展をする価値ある企業へ挑戦し続けることである」と提唱されています。この目的達成のために、企業は世代を超えて次の世代へ、さらに次の世代へとバトンを繋ぎ続けなければならないのです。

 

 企業を受け継ぐ後継者にとっては、戦略思考を磨き、高めることが必要不可欠になります。また、戦略を構築する目的や前提が明確でなければ、どんな戦略を打ち出したとしてもそれは無価値に等しいものでしょう。そこで、上記目的に沿って戦略を構築するための押さえるべき「戦略の三原則」について触れておきたいと思います。

 

 【1】第一原則:成長戦略勝てる場の発見と勝つための条件づくりのこと

 

 「昨日と同じままの今日であれば、その企業は衰退するのが企業経営の原則である」と言われていますので、企業たるもの常に成長への挑戦が欠かせないのですよということなのです。また、そのスタートは「企業の強みを勝てる場の方向へと充てること」になります。

 

 勝ち組と呼ばれる企業は、決して負け戦に出て行くことはありません。ここで言う負け戦とは「自社の存在価値が認められることのない場で努力を続ける(事業を継続する)こと」になります。つまり、勝てる場とは「存在価値が認められる場」のことになります。

 

 【2】第二原則:競争戦略ライバルの弱点に自社の強みをぶつける法のこと

 

 「ライバルと明らかに違う“顧客に選ばれる違い”をつくる戦略のこと」になります。ライバルと同じことをやっていれば、ますます競争が激しくなり消耗戦に陥るだけでしょう。ライバルにできないことをいかに差別化して提供するのかがカギとなるでしょう。

 

 【3】第三原則:撤退戦略戦略のミスは戦術ではカバーできないのです

 

 戦略とは、言い換えれば「どの山に登るのか?」であり、「戦略のミスは登る山を間違えている」ということになります。戦略の下位概念である戦術や戦闘がいかに強固で充実していても、戦略のミスは容易には取り返すことができないということを意味しております。

 

 この撤退戦略には大きく分けて2つの視点があります。1つは「予測通りでない」場合であり、もう1つは「企業らしさを保つ」ための視点であります。この2つの視点に対して「今ある(やっている)ことを止める」、あるいは「これから始めることを止める」基準をつくることこそが撤退戦略となります。

 

 外部環境が構造転換レベルで激変・激動している今だからこそ、経営者や後継者の方々は自社の未来を創るという使命のもとに、新たな戦略を構築していくことが求められているのです。ぜひ戦略思考を磨き、より高めることで「永続発展をする価値ある企業」へと挑戦していただきたいと思います。

 

(次回に続きます)

 

 

 

★ みな様のご意見・ご質問・ご感想をお待ちしております。 yamacon@har.bbiq.jp

 

★ 経営コラムのカテゴリーの種類は以下の通りです。カテゴリー別に御覧いただけます。

・人間学  ・経営学  ・経営戦略  ・人材育成  ・組織運営 

 

★ 山口一道 経営コンサルタントのホームページ

Home | Category : 経営戦略 |  Comment  |  Trackback
2017/07/08(Sat)

(No.424) 資源配分を伴わなければ戦略とは言えない 戦略シリーズ(その2)

  国内マーケット縮小の中で大胆に“攻め”の事業戦略を打ち出し、事業展開をしている中堅中小企業が少ないのではないかと危惧しております。

 

固定費を減らし損益分岐点を下げ、有事や不測の事態に備えた経営をすることも重要ではあるでしょう。がしかし“守り”の経営だけでは会社が倒産する危険性が低くなる分、その反面、増収や成長軌道に乗せることができなくなる恐れも同時にあります。これを野球に例えますと、守りだけでは点が入らずに勝てないということと同じであり、絶対に攻めが必要であるということになります。

 

少子高齢化による国内マーケット縮小の中で、「業界の常識から比べると我が社の“現状維持”は頑張っている方である」と自画自賛して自己満足をしてはいけないのです。企業活性化のためには、微増であっても成長を続けることが必要なのだと考えて下さい

 

  しかし、本テーマの様に成長戦略構築をしても具体的な資源配分がなされないために、戦略実行スピードが上がらない事例も見受けられます。

 

  例えば、新規事業立ち上げに際して、兼務ではなく専任担当者を任命した点は良いのですが、設備投資や販売促進費用を渋ったために、事業展開が遅々として進まないケースがあります。あるいは、重点事業と言いながらも固定費アップを避け、思い切った人材採用や出店投資をしないために事業拡大が思うように進まないケースなどの事例も見受けられます。

 

  戦略とは基本的に資源配分を伴うものでありますが、今までの日本経済の長過ぎたデフレやマーケット規模の縮小によって、思い切った事業への先行投資、つまり攻めの経営ができなくなっている経営者が多く見られます。

 

つまり革新的なリーダーの不在と言ってもよいのではないでしょうか。すなわち、これまでの経営環境が「リスクは負えないし、これ以上のリスクも負いたくない」という心理面のマイナス思考を常態化させているからなのでしょう

 

  もともと事業にはリスクは付きものであります。また、企業の成長というものは、アンバランスとウェルバランスの交互の繰り返しの中で成長してゆくものであります。だから企業成長のためには、意図的に一旦バランスを崩すことも、成長過程においては必要なのだと言うことになります。

 

ではここで、リスクに関する短歌を二つ振り返っておきましょう。

経営は リスクを負って やるものだ リスクなければ 発展しない つまり、リスク無きところに利益は無しです。またリスクを取れない人であれば、リーダーになんてなれないのです。

 

経営は 投資が先で 回収だ リスクが先で リターンは後だ」 リスクを取らないこと自体が、将来のリスクそのものであるとお考え下さい。先苦後楽の考え方と似ているかも知れませんね。

 

  そもそも小手先の経営資源配分は、それだけのリターンしかありません。自社の復元力を見極めながら、戦略実現のための思い切った資源配分により、未来に向かっての競争優位性の向上と、同時に収益性の向上を図って頂きたいと思います。

 

 繰り返しますが、資源配分とある程度のリスクを伴わなければ戦略とは言えないのです。無借金で無投資で無成長企業には5年から10年後の未来は絶対と言ってよいほど描けないのですよとお考え下さい。もし今後の成長発展を求められるのならば、ビジョンと、強い意志と、勇気を持って資源配分を実行して頂きたいと思います。

 

(次回に続きます)

 

 

 

★ みな様のご意見・ご質問・ご感想をお待ちしております。 yamacon@har.bbiq.jp

 

★ 経営コラムのカテゴリーの種類は以下の通りです。カテゴリー別に御覧いただけます。

・人間学  ・経営学  ・経営戦略  ・人材育成  ・組織運営 

 

★ 山口一道 経営コンサルタントのホームページ

 

Home | Category : 経営戦略 |  Comment  |  Trackback
2017/07/15(Sat)

(No.425) 戦略実行における「決断」という強い意志力 戦略シリーズ(その3)

  トップリーダーが為すべきことの一つに「決断」があります。それとよく似た言葉に「判断」や「決定」と言った言葉もあります。それぞれを辞書で調べてみますと、次のように記載されています。

 

  ※「判断」・・・自分の考えを定めること

  ※「決定」・・・物事をはっきりと決めること

 

そして「決断」を辞書で調べてみますと“意志をはっきりとすること”と書かれています。したがって、「判断」や「決定」は「決断」するまでのプロセスであり、「決断」という強い意志こそがリーダーシップそのものであるのだと言ってもよいでしょう。

 

  ある老舗企業の後継経営者は、過去の成功体験との断絶(過去の主力商品や主力取引先からの撤退)をしました。つまり過去は収益を上げていましたが、現在では不採算になっている商品や取引先とのしがらみを絶つ決断」を思い切って実行したのです。

 

  このように、社内の誰もが「やめたほうが良い」と思っていながら、なかなか過去のしがらみにより撤退できずに、ズルズルと継続しているケースは実務ではよくあることなのです。

 

  しかしながら、戦略を実行していく上での最も重要な「決断」とは、“やめる・やらない”という意志をはっきりさせることであり、「強い意志を持って撤退する」ということになります

 

  実は戦略実行の第一ステップは「撤退」になります。ここで言う「撤退」は、もちろん「やめる」ことが目的ではなく、「新たな戦略を推進していく上での経営資源をフリーにしておくこと」が目的になります。

 

  なぜかと言いますと、中堅・中小企業は経営資源に限りがあるために、撤退することなくして新たな事業や新たな商品を増やし続けますと、必ずどの事業も中途半端になるという“中途半端病”や“分散病”に陥る危険性が非常に高いからであります。なるほどそうなのかとうなずいて頂けたと思います。

 

  よって「撤退して集中する。集中して拡大する」という「撤退・集中・拡大3つのステップ」は、中堅・中小企業における戦略実行の3大原則なのです。

 

  トップリーダーの皆さまは、この3大原則を決して忘れることなく、強い意志を持ち続けて、成功体験を積み上げていただきたいと思います。あれもこれもと追いかけ過ぎますと、どれも中途半端になる可能性がありますから、くれぐれもご注意願いたいと思います。

 

真の老舗企業」と呼ばれる会社の共通点に、常に本業を第一と考えていて、目先の儲けだけの新規事業には決して手を広げないと言われていますが、この「撤退・集中・拡大戦略実行の3大原則」の考え方に通じるものがあるのかも知れませんね。

 

(次回に続きます)

 

 

 

★ みな様のご意見・ご質問・ご感想をお待ちしております。 yamacon@har.bbiq.jp

 
★ 経営コラムのカテゴリーの種類は以下の通りです。カテゴリー別に御覧いただけます。

・人間学  ・経営学  ・経営戦略  ・人材育成  ・組織運営 

 

★ 山口一道 経営コンサルタントのホームページ

Home | Category : 経営戦略 |  Comment  |  Trackback
2017/07/22(Sat)

(No.426) “戦略”と“経営”が分かる幹部を育成せよ 戦略シリーズ(その4)

「企業経営を進めていく上で最も大切なことは、人材育成を継続して行うことである」と言われております。このことを頭で理解している経営者・経営幹部は非常に多い様ですが、実行に移しているかと言いますと言葉で言うほど簡単ではなさそうです。

  現在のような経済環境下で優先的に育成をしていかなければならないのは、どのような人材であるでしょうか それは「戦略経営が分かる次世代経営幹部」になります。「組織は戦略に従う」という言葉の通り、戦略構築ができ、その戦略にコミットしながら実行推進していく必要があるからです。その大きな流れは次の通りです。

1.戦略(中期ビジョン)構築プロジェクトチームを発足させる
2.プロジェクトメンバーで定期的に事業戦略・経営戦略の策定を行う
3.トップのフォローのもと、策定した事業戦略・経営戦略の推進を行う の3ステップになります。

  実際には「戦略と経営」といっても、プロジェクトに選ばれたメンバーには最初からピンとはこないでしょう。事業戦略と経営戦略の違いがわかり、事業領域単位で戦略を構築していく方法や、事業戦略に沿った経営戦略の構築方法などを学びながら進めなければいけないと思います。

  戦略構築の着眼ポイントは、事業別の現状認識存在価値の明確化組織戦略の構築収益構造のイノベーションなどになるでしょう。これらに経営管理システムの再構築をしてゆけば良いのです。

  これまで述べたとおり、「戦略経営が分かる次世代経営幹部」を育成していくためには、自社のビジョンを具体的に設計することに関与させ、次世代経営幹部メンバーで構築した自社のビジョンを実行具体策まで落とし込み、スケジュール化して推進していくことになります。

  もち論、トップのフォローが必要ではありますが、経営管理システムを条件として整備しておくことで、経営の舵取りができるようになりますし、問題点や課題を早期に発見することができるのです。

  いずれにしても、次世代経営幹部の育成をしていくには、経営に積極的に関わらせる取組みを起こさなければ、成果は上がらないでしょう。実は幹部やリーダーの育成については、「7対2対1の経験則」という教えがあります。以前にご紹介したことがありますが、今一度振り返っておきたいと思います。

 

「7対2対1の経験則」は「リーダーを育てる3要素」とも言われていますので、ご紹介しておきましょう。具体的には、経験7割に対して、優れた上司やリーダーの下に付けて感化や薫陶を受けるのが2割、研修で力を付けるのはほんの1割というデータのことになります。初めて聞かれた方はエッと少し驚かれたかも知れませんね。

 

講師がいて手取り足取りの研修では、幹部やリーダーは育てられないと言う意味です。如何に本人に経験や体験・実践をさせるのかが重要であり、ポイントになるかと言うことなのです。研修で知識は学べて増えるでしょうが、知識と実践・実行はまるで違うのですよと言うことなのです。常々私が口にしています「知行合一」の教えと同じ考え方です。「知るとは実践が伴うものである、実践して初めて力が身に付くのですよ」という教えなのです。

 

従って、研修だけでリーダーを育てるのではなく、ビジネスの現場が次世代のリーダーを育む場として最適であるということなのです。経営戦略を通して、新サービス・新事業・新ビジネスモデルの創造など、変革(イノベーション)の経験をさせる必要があるということなのです。そのためには失敗を恐れずに、チャレンジをさせることが重要になると思います。失敗を恐れるが故に何もしないのでは、一歩も前には進まないのですね。

 

現在の様に大きな変化の時には、最大のチャンスがあるものです。その変化に早く対応しなければいけません。世の中が変わってしまったのを待って「じゃあうちもやります」では遅いでしょう。とにかく早く決断して人より先にやることです。先に着手していれば、失敗しても取り返しがつくものです。チャールズ・ダーウィンの「強いものが生き残るのではなく、変化に適応できるものが生き残る」この言葉をかみしめたいと思います。

  目先の業績改善と合わせて、将来を担う「“戦略”と“経営”が分かる次世代経営幹部」の育成に力を注ぐ意志決定を、経営者は今まさに決断すべき時ではないのかと思います。

(次回に続きます)

 

 

 

★ みな様のご意見・ご質問・ご感想をお待ちしております。 yamacon@har.bbiq.jp

 

★ 経営コラムのカテゴリーの種類は以下の通りです。カテゴリー別に御覧いただけます。

・人間学  ・経営学  ・経営戦略  ・人材育成  ・組織運営 

 

★ 山口一道 経営コンサルタントのホームページ

Home | Category : 経営戦略 |  Comment  |  Trackback
2017/07/29(Sat)

(No.427) “人づくり”は“企業づくり”なり 戦略シリーズ(その5)

前回に続いて、人を育てることや人材育成について触れてゆきたいと思います。中小企業が経営戦略を考えるに際して、まず心すべきことは、中小では限りある「ヒト」そして「モノ」と「カネ」の3つの経営資源をいかに有効に活用するかになります。

 

 「モノ」とは、言うまでもなくその会社の扱っている商品あるいはサービスのことです。この「モノ」に関する経営戦略として商品戦略、開発戦略、市場戦略などがあります。「カネ」に関しては財務戦略、投資戦略などが考えられます。

 

 各社ともに「モノ」と「カネ」については戦略レベルの取り組みをするのが普通の考え方になるでしょう。ところが、「ヒト」に関しては優先順位を少し下位にレベルを落として、戦術的に取り組んでいるケースが多いように思われます

 

どういう意味かと言いますと「モノ」と「カネ」がダイナミックに経営を動かしていくための資源として考えられているのに対して、「ヒト」は状況に応じて、一段階ほど下位にレベルを下げて、その場限りの局地的に配置する資源として考えられている様な気がするからです

 

  だから「ヒト」への対応は“その場限りその場しのぎ”的に考えている経営者が多い様です。「ヒト」については「いかなる戦略も人が立案するもので、人が実行するものである」とか「企業を大きくしたいと思うなら、その前に人をつくれ」という原点を再認識して、経営戦略の中でも重点的に取り組むことが大事であると常々考えています。この点に関しては「モノを作る前に人をつくれ」と経営の神様と言われる松下幸之助氏も言っておられます。3大経営資源の中でも、人の優先順位が一番高いのですよ、勘違いしてはいけませんよという意味になります。

 

  ましてや、人への投資は、機械・設備の投資と違って、将来の生産性に大きな格差がつくものであります。即座には信じがたいとは思いますが・・・。よって人づくり戦略はより実践的に展開することが不可欠になってまいります。この様に人材育成や人材開発なくしては、経営戦略の実現はあり得ないのだと考えて良いと思います。

 

  なぜ経営戦略の一部として考えなければならないのかと言いますと、人は促成栽培ができませんから「人づくり」とは十年サイクルの事業の一つであると考えることが必要なのです。「人づくり」こそ「企業づくり」であり、「企業づくりとは人づくりのことである」「経営とは人を育てることである」という信念のもとに、長期的に体系的に総合的に人材づくりに努力する必要があるということなのです。「人財」という財産づくりに努力することは経営トップの重要な使命であり、かつ重要な役割なのであります。

  

  中小企業の経営者に多いのは「人材教育が肝要である」とか「やはり一番最初に人を育てよ」と口では発信する人が多い様ですが、肝心の具体的な「ヒトづくり」は教育担当者に任せっきりの人が多い様です。ひどいケースは、人材育成などまったく興味や関心がない経営者もおられます。困ったものであります。有言不実行の口で言うだけでは、成果は決して上がらないのです。

 

前回にも触れましたが、経営は知行合一であり、有言実行がポイントなのです。経営学の書を読むだけでは頭デッカチになるだけであり、実践せねば意味がないのです。本当に知るとは実践を伴うことなのです。「知行合一」と言ってとても凄い教えなのです。

 

  そして、「人づくり」にはお金と時間と労力がかかるものです。しかも、成果もすぐには表れません。これをじっと我慢して継続し、長期的に実施することが大切であり、これこそが経営者の理念・信念に関わる問題なのであります

 

人づくり」に関しては、短期的な思考では絶対に駄目であります、あくまでも中長期的思考が重要なのです。「思考の四原則」どおりであります。と同時に次の「思考の五則」も忘れない様にお願いしたいと存じます。思考を変えれば経営の成果も変化するものです。今後の参考として、下記に「思考」についての短歌を挙げておきたいと思います。活学を。

 

「思考とは 四原則だ 長い目で 多面根本 積極的に」   「思考の四原則」と言います。

「思考とは 前向きプラス 積極で すべて肯定 可能思考だ」 「思考の五則」と言います。

 

(次回に続きます)

 

 

 

★ みな様のご意見・ご質問・ご感想をお待ちしております。 yamacon@har.bbiq.jp

 

★ 経営コラムのカテゴリーの種類は以下の通りです。カテゴリー別に御覧いただけます。

・人間学  ・経営学  ・経営戦略  ・人材育成  ・組織運営 

 

★ 山口一道 経営コンサルタントのホームページ

Home | Category : 経営戦略 |  Comment  |  Trackback
Home Home | Top Top